Tôi chọn con đường của một nhà lãnh đạo ẩn danh. Bởi tôi tin rằng, quyền lực thực sự không nằm ở chiếc ghế bành trong văn phòng lộng lẫy, mà nằm ở sự thấu hiểu nơi nhà trọ, ở cái vỗ về chân thành lúc gian khó. Công việc điều hành, tôi giao phó cho những trợ lý tin cẩn. Còn tôi, tôi chọn ở lại với "gia đình" của mình - những người nhân viên.

Cũng chính vì ở gần họ, tôi càng cảm thấy đau lòng trước thực tại của cái gọi là "lãnh đạo" thời nay. Tôi thấy những con người tài hoa bị bào mòn, những trái tim nhiệt huyết dần nguội lạnh, chỉ vì những người chèo lái con thuyền doanh nghiệp thiếu đi hai chữ: "Minh Triết".

Minh triết, không phải là sự thông minh lanh lợi để kiếm về những đồng lợi nhuận ngắn hạn. Minh triết là ánh sáng của tầm nhìn vượt qua nhiều thế hệ. Minh triết là sự ấm áp của một trái tim biết coi trọng con người hơn những cỗ máy.

Gần đây, tôi có nghiền ngẫm một tư liệu quý giá về hành trình 50 năm của Singapore. Từ một "hòn đảo xác chết" bị nguyền rủa bởi sự nghèo nàn tài nguyên, họ đã vươn mình thành "Rồng Thiêng Châu Á". Phép màu đó không đến từ may mắn, nó đến từ "thuật lãnh đạo". Quyển sách về họ, là một pho sách về nghệ thuật lãnh đạo thực chiến, một tấm gương mà bất kỳ ai cũng nên soi chiếu.

Hôm nay, tôi muốn dùng tấm gương Singapore ấy, kết hợp cùng những gì tôi đã mắt thấy tai nghe suốt hơn 15 năm qua để nói về con đường "Chính đạo trị doanh" - con đường mà tôi tin là lối thoát duy nhất cho những bế tắc của quản trị hiện đại.

Tư liệu về Singapore nhắc đến một điều cốt tử: Tầm nhìn. Khi Lý Quang Diệu bắt đầu, ông không nghĩ về một kế hoạch 5 năm hay một "nhiệm kỳ". Ông nghĩ về một tương lai cho nhiều thế hệ - một ốc đảo tài chính và công nghệ, dù trong tay không có gì ngoài cát và biển. Đó là minh triết.

Nhưng trong hơn 15 năm qua, khi khoác lên mình bộ đồng phục công nhân, tôi đã chứng kiến quá nhiều điều ngược lại. Tôi gọi đó là "cái bẫy của tư duy nhiệm kỳ" hay "nỗi mờ mắt của lợi ích trước mắt".

Tôi thấy những vị giám đốc sẵn sàng vắt kiệt sức lực của công nhân, bỏ qua mọi quy chuẩn an toàn, chỉ để kịp một lô hàng và làm đẹp báo cáo quý, họ coi đó là "thành tích", còn tôi coi đó là sự thất bại. Họ đang gieo một hạt giống lợi nhuận, nhưng lại hủy hoại cả mảnh đất (con người) đang nuôi dưỡng hạt giống đó.

Tôi thấy những lãnh đạo cấp cao, thay vì xây dựng nền móng văn hóa, lại mải mê "đánh bóng" những con số. Họ giống như một con tàu không có la bàn, chỉ biết lao theo những ngọn hải đăng le lói gần nhất mà không biết đích đến cuối cùng của mình ở đâu.

Lịch sử châu Á đã cho chúng ta bài học xương máu. Nhà Tần thống nhất Trung Hoa, xây Vạn Lý Trường Thành, nhưng chỉ tồn tại 15 năm. Vì sao? Vì Tần Thủy Hoàng có "tầm nhìn" về quyền lực, nhưng không có "minh triết" về con người. Ông xây một bức tường vĩ đại bằng sự tàn nhẫn, và triều đại của ông sụp đổ ngay khi ông nhắm mắt, bởi nó được xây trên sự oán thán.

Gần hơn, ở thế kỷ 20, chúng ta thấy sự sụp đổ của Kodak. Họ là vua của ngành phim ảnh nhưng họ không nhận ra rằng khách hàng không "cần phim"; họ cần "lưu giữ ký ức". Khi máy ảnh kỹ thuật số ra đời (oái oăm thay, do chính kỹ sư Kodak phát minh), ban lãnh đạo đã phớt lờ nó, họ quá thiển cận, họ yêu "sản phẩm" của mình hơn là "mục đích" phụng sự khách hàng. Hay như Nokia, họ mải mê tạo ra những chiếc điện thoại "bền nhất", mà quên rằng người ta cần một chiếc điện thoại "thông minh" để kết nối thế giới. Đó là sự thiếu minh triết trong tầm nhìn.

Ngược lại, hãy nhìn ra thế giới. Ở Ý, có một nhà sản xuất rượu vang tên là Marchesi Antinori. Họ đã kinh doanh liên tục từ những năm 1385. Hơn 600 năm, qua 26 thế hệ. Khi người lãnh đạo của Antinori ra quyết định, họ không hỏi: "Chúng ta sẽ lãi bao nhiêu quý này?". Họ hỏi: "Liệu vườn nho này, 100 năm nữa, có còn cho ra thứ rượu vang hảo hạng cho con cháu chúng ta không?". Họ không tập trung vào "nhiệm kỳ" của mình, họ tập trung vào "di sản" của gia tộc.

"Chính đạo trị doanh" mà tôi theo đuổi, chính là tầm nhìn đó. Là khi tôi chấp nhận giảm lợi nhuận ngắn hạn để đầu tư vào việc học của con em nhân viên, là khi tôi kiên quyết xây dựng một hệ thống xử lý nước thải tốn kém dù không ai "kiểm tra", là khi tôi coi mỗi nhân viên như một thành viên trong gia tộc. Tôi không xây một cỗ máy kiếm tiền; tôi đang gầy dựng một "ngôi nhà" bền vững cho nhiều thế hệ.

Tấm gương Singapore có một chân lý vĩ đại: "Con người là tài sản duy nhất của chúng tôi". Họ đầu tư vào giáo dục, vào kỹ năng, vào việc thu hút và giữ chân nhân tài. Họ biết rằng năng suất không đến từ máy móc, mà từ "những bộ óc ưu tú, những đôi tay lành nghề, và một lực lượng lao động kỷ luật".

Đây là nỗi đau lớn nhất mà tôi chứng kiến, là sự khác biệt nhức nhối nhất giữa "minh triết" và "sự thiển cận".

Nhiều lãnh đạo coi nhân viên như "công cụ biết nói". Họ chỉ là một dòng trong bảng chi phí, họ bị vắt kiệt sức lao động nhưng không được đầu tư để phát triển.

Khi tôi lẩn mình trong các tổ chức, tôi thấy nỗi sợ hãi của các nhà quản lý khi có một nhân viên cấp dưới quá tài năng, thay vì nâng đỡ, họ tìm cách vùi dập. Họ sợ nhân viên "đủ lông đủ cánh sẽ bay đi". Họ thích những kẻ trung thành mù quáng, những người biết nói lời tâng bốc, hơn là những người dám nói thẳng, dám phản biện - như Ngụy Trưng của thời Đường Thái Tông.

"Chính đạo" của tôi thì ngược lại. Tôi không điều hành từ văn phòng mà tôi đến tận nhà họ. Tôi biết con họ học lớp mấy, cha mẹ họ bệnh tình ra sao. Tôi không làm điều đó với tư cách "lãnh đạo" ban ơn mà tôi làm điều đó với tư cách một "người nhà".Bởi, bạn không thể hiểu một cái cây nếu chỉ nhìn tán lá; bạn phải chạm vào bộ rễ của nó. Rễ của doanh nghiệp chính là gia đình và cuộc sống của nhân viên.

Khi tôi âm thầm quan sát họ làm việc, tôi không tìm lỗi sai để trừng phạt mà tôi tìm khó khăn để hỗ trợ. Tôi thấy một cô công nhân thao tác chậm, không phải vì cô ấy lười. Tôi dò hỏi và biết cô ấy vừa phải thức trắng đêm chăm con ốm. "Lãnh đạo" kiểu cũ sẽ khiển trách cô ấy vì KPI. "Chính đạo" của tôi là lặng lẽ sắp xếp cho cô ấy nghỉ một ngày, và gửi thuốc đến nhà cho con cô ấy. Ngày hôm sau, cô ấy không chỉ làm việc bằng 100% năng suất, cô ấy làm việc bằng 200% của trái tim.

Lịch sử đã dạy chúng ta điều này. Lưu Bị, để có được Khổng Minh, đã không ra "lệnh triệu tập". Ông đã ba lần tự mình đến lều tranh, trong tuyết lạnh. Đó là sự trân trọng tuyệt đối với nhân tài.

Ở thời hiện đại, chúng ta có những tấm gương. Khi Howard Schultz xây dựng Starbucks, ông không gọi nhân viên là "employees", ông gọi họ là "partners" (đối tác). Ông nổi tiếng là người thường xuyên đến các cửa hàng, không phải để kiểm tra, mà để lắng nghe nhân viên pha chế. Ông tin rằng linh hồn của Starbucks nằm ở họ.

Hay một câu chuyện truyền cảm hứng hơn từ Jeff Weiner, cựu CEO của LinkedIn. Khi cổ phiếu công ty sụt giảm thê thảm, thay vì sa thải nhân viên để "cứu" con số, ông đã làm điều ngược lại. Ông từ bỏ gói cổ phiếu thưởng trị giá 14 triệu đô la của mình, và chia toàn bộ số tiền đó cho nhân viên, để vực dậy tinh thần của họ.

Đó không phải là một quyết định "kinh doanh" mà đó là một quyết định của "minh triết". Ông hiểu rằng, khi con thuyền lung lay, người thuyền trưởng phải là người giữ vững trái tim của thủy thủ đoàn.

Những nhà lãnh đạo mà tôi gọi là "thiển cận", họ sợ nhân viên giỏi sẽ rời đi. Nhưng "Chính đạo" hiểu rằng: Người tài không rời bỏ công ty, họ rời bỏ những người lãnh đạo tồi. Khi bạn xem nhân viên như "công cụ", họ sẽ tìm một "người chủ" trả giá cao hơn. Nhưng khi bạn đối xử với họ như "người nhà", họ sẽ ở lại, chiến đấu cùng bạn, ngay cả khi bão tố ập đến.

Tư liệu về Singapore đã chỉ ra một điều mà nhiều nhà lãnh đạo thời nay cố tình phớt lờ: sự "minh bạch" và một cơ chế "thưởng phạt công minh". Singapore đã thành công vì họ xây dựng được một thể chế mà ở đó, luật pháp là tối thượng và sự thật được tôn trọng.

Nhưng hơn 15 năm qua, khi khoác lên mình tấm áo người công nhân, tôi nhận ra "minh bạch" trong tay những nhà quản trị thiển cận đã bị bóp méo thành một thứ vũ khí.

Tôi thấy họ "minh bạch" các bảng xếp hạng KPI, không phải để khích lệ, mà để bêu riếu, để gieo rắc nỗi sợ hãi cho những người đang ở cuối bảng. Tôi thấy họ lắp camera ở mọi ngóc ngách, không phải để đảm bảo an toàn, mà để giám sát, để trừng phạt. Họ tạo ra một môi trường "rõ ràng" nhưng không "an toàn". Họ quên mất rằng, con người chỉ có thể sáng tạo và cống hiến hết mình khi họ cảm thấy được bảo vệ. Đó là "nhà tù", không phải "ngôi nhà".

Khi tôi đến thăm gia đình một nhân viên, tôi thấy họ thoải mái chia sẻ những khó khăn. Nhưng khi ở xưởng máy, họ giấu nhẹm mọi sai sót nhỏ, vì họ biết "lãnh đạo" sẽ dùng nó để chống lại họ. Môi trường đó không có "lòng tin".

"Chính đạo trị doanh" hiểu rằng, minh bạch không phải là phơi bày tất cả dưới ánh sáng trừng phạt. Minh bạch là xây dựng "sự an toàn tâm lý".

Đây chính là điều Satya Nadella đã làm để hồi sinh Microsoft. Khi ông tiếp quản, Microsoft là một chiến trường của những kẻ "biết tuốt", nơi các phòng ban đấu đá lẫn nhau và mọi người sợ hãi việc thừa nhận sai lầm. Nadella đã thay đổi nó, ông xây dựng một văn hóa "học hỏi tất cả", nơi sự đồng cảm và sự tò mò được đặt lên hàng đầu. Ông nói rõ rằng: "Đừng nói cho tôi biết bạn thành công ở đâu, hãy nói cho tôi biết bạn đã học được gì từ thất bại."

Khi một nhân viên dám nói "Tôi sai rồi" hoặc "Tôi không biết" mà không sợ bị sa thải, đó mới là lúc môi trường minh triết bắt đầu.

Trong lịch sử cổ đại, người ta thường ca ngợi thời Nghiêu, Thuấn. Đó không phải là thời kỳ có luật pháp hà khắc nhất, mà là thời kỳ "Đức trị" - nơi sự cai trị dựa trên đức hạnh và sự tin tưởng. Vua Thuấn xuất thân từ thường dân, ông hiểu nỗi khổ của dân. Ông không cần dùng quyền uy để áp chế; ông dùng sự đức độ của mình để cảm hóa. Môi trường mà ông tạo ra là một môi trường an toàn, nơi người dân tin vào người lãnh đạo của họ.

Với vai trò là một lãnh đạo ẩn danh, tôi không dùng quyền lực để tạo ra sự minh bạch. Tôi dùng sự có mặt của mình (trong vai trò người công nhân) lặng lẽ sửa một lỗi sai cho đồng nghiệp trước khi quản lý phát hiện, tôi đang gửi đi một thông điệp: "Ở đây, chúng ta bảo vệ nhau." Khi tôi lắng nghe họ phàn nàn về quy trình và (thông qua trợ lý) bí mật thay đổi quy trình đó cho tốt hơn, tôi đang xây dựng lòng tin.

Môi trường của "Chính đạo" là nơi thông tin được chia sẻ để giúp đỡ, không phải để kiểm soát. Đó là nơi sự trừng phạt chỉ dành cho kẻ cố tình phá hoại, còn sự bao dung luôn dành cho những sai lầm trung thực. Chỉ trong một "ngôi nhà" như vậy, con người mới dám là phiên bản tốt nhất của chính mình.

Điều này dẫn chúng ta đến chân lý cuối cùng, và cũng là chân lý đau đớn nhất khi đối chiếu với thực tại: Thuật "Đồng tâm hiệp lực".

Tư liệu về Singapore gọi đó là mô hình "Tam Cường" (Tripartism) - Chính phủ, Giới chủ (Doanh nghiệp) và Người lao động (Công đoàn) cùng ngồi lại. Họ không đối đầu, họ đối thoại. Họ hiểu rằng, nếu con tàu Singapore chìm, tất cả cùng chết. Họ đã biến "chiến tuyến" thành một "vòng tròn đồng thuận".

Vậy mà, 50 năm qua, điều tôi thấy nhiều nhất trong các doanh nghiệp lại chính là "chiến tuyến".

Đó là chiến tuyến hữu hình giữa ban lãnh đạo trong phòng máy lạnh và công nhân dưới xưởng nóng bức. Đó là chiến tuyến vô hình giữa phòng Kinh doanh (luôn hứa hẹn) và phòng Sản xuất (luôn gánh chịu). Và bi kịch hơn cả, là chiến tuyến trong tư duy của chính người lãnh đạo: họ coi nhân viên là "chúng ta" và "họ". Họ nghĩ rằng họ phải "chiến đấu" với người lao động để giành giật lợi nhuận.

Khi khoác áo công nhân, tôi đã ở đó, ngay tại "chiến tuyến". Tôi nghe những lời oán thán trong giờ nghỉ. Tôi thấy những ánh mắt nghi kỵ khi quản lý bước qua. Tôi thấy những tài năng bị lãng phí chỉ vì họ thuộc "phe" khác.

Một tổ chức như vậy, làm sao có thể nói đến năng suất? Làm sao có thể trường tồn?

Sự sụp đổ văn hóa của Uber dưới thời Travis Kalanick là một ví dụ điển hình. Đó là một môi trường "chiến lang" (chó sói đấu đá), nơi mọi người được khuyến khích đâm sau lưng nhau để thăng tiến. Họ có thể tăng trưởng thần tốc, nhưng nền móng đã mục ruỗng. Chiến tuyến ở khắp mọi nơi.

Ngược lại, hãy nhìn vào "Chính đạo".

Lịch sử Việt Nam đã cho chúng ta một bài học vĩ đại về "đồng tâm". Tại Hội nghị Diên Hồng, khi quân Nguyên Mông sắp tràn qua, Thượng hoàng Trần Thánh Tông đã không ra lệnh, ông hỏi các bô lão: "Nên hòa hay nên đánh?". Tiếng hô "Đánh!" đồng loạt vang lên từ những người già, những người không còn sức chiến đấu, đã kết nối trái tim của cả dân tộc. Hưng Đạo Vương Trần Quốc Tuấn sở dĩ ba lần thắng giặc Nguyên, không phải chỉ vì chiến thuật tài ba, mà vì ông đã thống nhất được ý chí của "vua tôi đồng lòng, anh em hòa thuận". Ông đã xóa tan mọi "chiến tuyến".

Trong doanh nghiệp hiện đại, Marc Benioff, nhà sáng lập Salesforce, đã xây dựng cả một đế chế dựa trên khái niệm "Ohana" của người Hawaii, nghĩa là "Gia đình". "Ohana" không phải là một khẩu hiệu sáo rỗng, nó nghĩa là công ty và nhân viên có trách nhiệm với nhau, và cùng nhau có trách nhiệm với cộng đồng. Họ không phải là "chiến tuyến", họ là một gia đình mở rộng.

Vai trò lãnh đạo ẩn danh của tôi chính là để thực thi "thuật đồng tâm" này ở mức độ vi mô nhất. Khi tôi đứng chung một dây chuyền, mồ hôi tôi cũng chảy, tay tôi cũng lấm bẩn như họ. Tôi không cần thuyết giảng về "đồng đội" vì tôi là đồng đội. Khi tôi lẳng lặng đỡ một bao hàng nặng giúp một cậu thanh niên trẻ, hay chia sẻ phần cơm của mình, cái "chiến tuyến" vô hình giữa "lao động" và "tư bản" tự khắc biến mất ở nơi tôi đứng.

Hai trợ lý của tôi là cầu nối. Họ truyền đạt "chỉ thị" từ ban lãnh đạo (mà thực chất là từ tôi), nhưng họ truyền đạt bằng ngôn ngữ của sự thấu hiểu. Họ không nói: "Sếp yêu cầu." Họ nói: "Chúng ta cần làm điều này vì nó sẽ giúp công việc của anh chị em nhẹ nhàng hơn."

"Chính đạo trị doanh" không xem nhân viên là đội quân để "ra lệnh". "Chính đạo" xem họ là những người con trong nhà, cần được lắng nghe, thấu hiểu và cùng nhau xây dựng.

Lời kết

Câu chuyện 50 năm thần kỳ của Singapore, không phải là một huyền thoại xa vời. Đó là kết tinh của Tầm Nhìn vượt thế hệ, sự Trân trọng Nhân tài, nền tảng Lòng Tin, và sức mạnh của Đồng Tâm.

Hơn 50 năm qua, tôi đã thấy quá nhiều doanh nghiệp tự mãn, quá nhiều nhà lãnh đạo thiển cận, những người mải mê với lợi ích trước mắt mà quên đi di sản mình để lại. Họ quên rằng, một doanh nghiệp không thể vĩ đại nếu thiếu một linh hồn vĩ đại.

Những gì tôi viết ra đây - dưới ngòi bút "Chính đạo trị doanh" - không phải là lý thuyết. Đó là những gì tôi đã sống, đã thở, đã cảm nhận cùng những người công nhân của mình. Đó là con đường duy nhất.

Lịch sử sẽ không chờ đợi, tương lai của doanh nghiệp không nằm ở những cỗ máy hay những tòa nhà chọc trời. Nó nằm trong trái tim của những con người đang cống hiến cho bạn mỗi ngày.

Xin hãy dũng cảm soi mình vào tấm gương minh triết ấy. Hãy từ bỏ con đường "bá đạo" của quyền lực và nỗi sợ, để bước đi trên con đường "chính đạo" của tình yêu thương và sự thấu cảm.

Vì sau cùng, di sản lớn nhất của một nhà lãnh đạo không phải là số tiền họ kiếm được, mà là số cuộc đời họ đã chạm tới và thay đổi!