VẾT NỨT CỦA SỰ VINH
THĂNG
Trong hành trình "Chính Đạo" mà chúng ta theo đuổi, sự thấu
hiểu "con người thật" là viên ngọc quý giá nhất. Nhưng các tổ chức
hiện đại, với sự vội vã của các mục tiêu (KPIs) và báo cáo hàng quý, thường
quên mất điều này. Họ nhìn vào "kết quả" mà bỏ qua "quá
trình", nhìn vào "thành tích" mà quên đi "tâm tính".
Họ mắc một lỗi logic đơn giản nhưng tai hại: Nếu một người giỏi làm việc
của họ, ắt họ sẽ giỏi trong việc bảo người khác làm việc đó. Đó là một ảo
tưởng.
Chúng ta, những người lãnh đạo, thường trao một vị trí quản lý như một
chiếc cúp vinh danh cho người có thành tích cá nhân cao nhất. Nhưng chúng ta
không nhận ra rằng, chúng ta đang trao cho một nghệ sĩ piano vĩ đại cây gậy của
một nhạc trưởng. Chúng ta mong anh ta tạo ra một bản giao hưởng, trong khi đam
mê và kỹ năng cả đời của anh ta là đắm mình vào 88 phím đàn.
Sự thật là, kỹ năng tạo ra kết quả cá nhân và kỹ năng tạo ra kết quả
thông qua người khác là hai vũ trụ hoàn toàn khác biệt .
Hãy nhìn vào một ví dụ mà cả thế giới đều biết: Michael Jordan.
Trên sân bóng rổ, ông là một vị thần, một "hổ tướng" bách chiến
bách thắng. Nhưng khi trở thành một nhà điều hành, một "chủ soái" của
đội Charlotte Hornets, thành công lại không mỉm cười với ông. Tại sao? Bởi vì
Michael Jordan, với tài năng và ý chí phi thường của mình, không thể hiểu được
tại sao những cầu thủ khác không thể nỗ lực như ông, không thể chơi hay như
ông. Tiêu chuẩn của một thiên tài cá nhân đã trở thành gánh nặng cho cả một tập
thể. Ông giỏi "làm" một cách siêu phàm, nhưng lại chật vật trong việc
"khiến người khác làm".
Hay một thiên tài khác, Diego Maradona. Một trong những cầu thủ vĩ đại
nhất lịch sử. Nhưng trên băng ghế huấn luyện, sự nghiệp của ông là một mớ hỗn
độn của cảm xúc và những quyết định khó hiểu. Ông không thể "dạy"
người khác làm điều mà đối với ông là bản năng.
Lịch sử cũng đã cảnh báo chúng ta điều này từ hàng ngàn năm trước.
"Phi Tướng Quân" Lý Quảng nhà Hán là một minh chứng bi hùng.
Ông là một chiến binh dũng mãnh, thiện chiến, bách phát bách trúng, kẻ thù nghe
tên ông là khiếp sợ. Nhưng, như chính Hán Vũ Đế đã nhận định, Lý Quảng thiếu sự
chặt chẽ trong kỷ luật quân sự, thiếu tầm nhìn của một nhà chiến lược tổng thể.
Ông là một "hổ tướng" không ai địch nổi, nhưng không phải là một
"chủ soái" có thể điều binh khiển tướng trên quy mô lớn. Cả đời ông,
dù được quân lính yêu mến, nhưng không bao giờ được phong Hầu . Ông là một chiến
binh đơn độc, không phải một nhà lãnh đạo tập thể.
Vậy, điều gì thực sự tạo nên khác biệt cốt tử?
Nó nằm ở một cuộc đại phẫu thuật về tư duy. Khi tôi bí mật làm việc bên
cạnh những người công nhân của mình, tôi không chỉ quan sát xem ai làm nhanh
nhất. Tôi quan sát xem ai là người sẵn lòng dừng lại để chỉ cho người bạn bên
cạnh mình, ai là người vui mừng khi người khác làm tốt, và ai là người biết
cách lắng nghe.
Người nhân viên giỏi tập trung vào kết quả của bản thân. Thành công của
họ là "Tôi đã hoàn thành chỉ tiêu”. Người quản lý giỏi phải học cách tìm
thấy niềm vui trong thành công của người khác. Thành công của họ là "Đội
của tôi đã làm được."
Đây là sự hy sinh cái tôi vĩ đại nhất. Từ một ngôi sao tỏa sáng rực rỡ,
họ phải lùi về làm bầu trời, làm nền cho những ngôi sao khác cùng tỏa sáng.
Người nhân viên giỏi được tôn vinh vì khả năng "làm trực tiếp",
tự mình giải quyết vấn đề .
Người quản lý giỏi phải học cách... không làm gì cả. Họ phải học cách ủy
quyền, tin tưởng, hướng dẫn, và chấp nhận rằng nhân viên của mình có thể sẽ làm
sai, làm chậm hơn mình . Họ phải kiềm chế cái "ngứa nghề" muốn tự
mình nhảy vào làm cho xong. Thay vì là người giải quyết vấn đề, họ trở thành
người đặt câu hỏi để nhân viên tự tìm ra cách giải quyết.
Người nhân viên giỏi tập trung vào "cách làm" (how) và
"cái gì" (what) .
Người quản lý giỏi phải tập trung vào "tại sao" (why) và
"ai" (who) .
Tại sao chúng ta làm việc này? (Định hướng, tầm nhìn). Ai là người phù
hợp nhất? (Hiểu người, dụng nhân). Làm sao để người đó phát triển? (Cố vấn, đào
tạo) .
Hãy nhìn vào Tống Giang trong "Thủy Hử". Nếu xét về năng lực cá
nhân, ông không bằng Võ Tòng (đánh hổ) , không bằng Lâm Xung (võ nghệ). Nhưng
Tống Giang lại trở thành "chủ soái" . Bởi vì ông không giỏi "làm
trực tiếp", nhưng ông siêu việt trong việc "làm thông qua người
khác". Ông hiểu từng con người, biết đặt họ vào đâu, biết dùng "chính
nghĩa" và "ân tình" để thu phục nhân tâm.
Tống Giang quản trị bằng "chính đạo", bằng trái tim. Võ Tòng là
"hổ tướng", nhưng Tống Giang là "chủ soái" của 108 vị
"hổ tướng".
Vậy, chúng ta, những người đi theo con đường "Chính Đạo Trị
Doanh", những người lãnh đạo âm thầm, phải làm gì để phá vỡ cái vòng xoáy
sai lầm này?
Không lẽ chúng ta không thăng chức cho người giỏi nhất?
Không phải. Nhưng thăng chức phải là một sự khởi đầu cho một hành
trình đào tạo mới, chứ không phải là một phần thưởng cho hành trình cũ.
Ở các tập đoàn mà tôi đã được nghe các tiền bối kể lại, tôi nhận thấy một
giải pháp vô cùng văn minh mà nhiều công ty công nghệ lớn như Google hay
Microsoft đang áp dụng. Đó là "Con Đường Sự Nghiệp Kép" (Dual Career
Ladder).
Nếu chàng kỹ sư của tôi, là một "hổ tướng" chỉ đam mê kỹ thuật,
anh ta không cần phải làm quản lý để thăng tiến. Anh ta có thể đi theo con
đường "Chuyên gia". Anh ta sẽ nhận được mức lương, sự tôn trọng, và
địa vị tương đương với một quản lý, nhưng công việc của anh ta vẫn là... làm kỹ
thuật, là giải quyết những bài toán khó nhất.
Đây chính là "chính đạo": đặt đúng người vào đúng vị trí, phát
huy sở trường của họ. Chúng ta tôn vinh "hổ tướng" bằng cách cho anh
ta một chiến trường lớn hơn, chứ không phải bắt anh ta phải ngồi viết chiến
lược.
Đối với những người có tiềm năng lãnh đạo - những người mà khi tôi quan
sát, tôi thấy họ có "tâm" với đồng đội - chúng ta phải
"dưỡng" họ .
Hãy nhớ lại thuật dụng nhân của Tăng Quốc Phiên. Ông không chỉ tìm người
tài, ông "dưỡng" ra người tài. Ông giao việc, ông thử thách, ông kiểm
tra, ông sửa chữa tỉ mỉ . Ông hiểu rằng một vị tướng không tự nhiên sinh ra mà họ
phải được rèn giũa qua lửa.
Trước khi một "hổ tướng" được phong "chủ soái", họ
phải được chuẩn bị:
- Chuẩn bị Mindset (Tư duy): Giúp họ hiểu rằng thành công của họ giờ đây
là sự thất bại của cái tôi cá nhân và là sự thành công của cái "ta"
tập thể .
- Trang bị Kỹ Năng (Công cụ): Họ phải học một bộ kỹ năng mới hoàn toàn.
Kỹ năng lắng nghe, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng ủy quyền, kỹ năng truyền cảm
hứng, và cả kỹ năng khó nhất: kỹ năng chấp nhận thất bại của nhân viên mình và
coi đó là bài học .
- Quản Trị Con Người (Trái tim): Họ phải học cách thấu hiểu, không chỉ
công việc, mà cả cuộc đời của nhân viên. Đây là điều mà tôi luôn làm - đến thăm
nhà nhân viên, hiểu môi trường họ sống. Một nhà quản lý không hiểu được gánh
nặng sau lưng nhân viên mình, thì không thể nào đòi hỏi lòng trung thành tuyệt
đối từ họ .
Lời kết
Ngộ nhận "Nhân viên giỏi = Quản lý giỏi" là một cái bẫy tinh vi
của sự lười biếng trong tư duy quản trị. Nó là con đường tắt, nhưng là con
đường dẫn đến vực thẳm.
Con đường "Chính Đạo Trị Doanh" của chúng ta là con đường dài
hơn, nhưng bền vững. Đó là con đường của sự quan sát thầm lặng, của sự thấu
hiểu sâu sắc, và của sự kiên nhẫn "dưỡng tài".
Nghệ thuật dụng nhân vĩ đại nhất, không phải là biến con cá giỏi nhất
thành con khỉ biết leo cây.
Nghệ thuật dụng nhân vĩ đại nhất, là nhận ra con cá và cho nó cả đại
dương; nhận ra con khỉ và cho nó cả khu rừng .
Là một nhà lãnh đạo, đừng cố biến "hổ tướng" của bạn thành
"chủ soái" chỉ bằng một tờ quyết định. Hãy cho "hổ tướng"
sự vinh quang của một "hổ tướng". Và nếu họ có tố chất của một
"chủ soái", hãy dành thời gian, tâm huyết, và tình yêu thương để rèn
giũa họ.
Bởi suy cho cùng, chúng ta không xây dựng một công ty. Chúng ta đang xây
dựng những con người.
