BẢO MẬT LƯƠNG, LIỆU CÓ CẦN THIẾT? (P2 - Case Study)
Phần 1
chúng ta đã nhận diện được công cụ để giải quyết vấn đề “bảo mật lương”. Trong
phần này, tôi sẽ nói về việc chúng tôi đã áp dụng công cụ đó như thế nào trong
hơn 10 năm qua. Ngoài những doanh nghiệp mà chúng tôi đã áp dụng trước đó:
Intracom (hơn 4000 nhân sự), AntiFarm (hơn 300 nhân sự), XNK Khiêm Hạ (30 nhân
sự) và cơ sở kẹo dừa cho con trai tôi vận hành ( khoảng 200 nhân sự) thì tôi sẽ
tập trung chính vào nhà máy gia công nhôm Yong (hơn 300 nhân sự) vì đây là
doanh nghiệp mà tôi phải cải tổ lại toàn hệ thống.
Việc đầu
tiên là thay đổi bộ văn hóa doanh nghiệp (vì đây là gốc rễ của doanh nghiệp) và
các nội quy cần thiết cũng như rà soát toàn hệ thống (bảng lương, quy trình làm
việc, bảng đo lường hiệu suất, KPIs của các bộ phận..v..v…) làm tiền đề tiến
hành thiết lập bảng lương chuẩn (dựa vào vị trí cấp bậc, thâm niên) và lương
thưởng 3P (mô tả công việc JD, giá trị công việc JE, khung năng lực CF, hiệu suất
PMS, sự sáng tạo, tinh thần đồng đội, bảo quản tài sản của tổ chức, tinh thần
5S, bằng cấp đặc biệt, môi trường làm việc, phụ cấp tăng ca, phụ cấp đi công
tác..v..v..).
Tuyển chọn
2 trợ lý ( 1 hành chính nhân sự và 1 giám sát nội bộ phụ trách sản xuất) đại diện
cho dự án và 2 bạn này được đào tạo chuyên sâu về tư duy của tôi (bao gồm tất cả
tình hình nhà máy mà trước đây tôi đã ghi nhận) vì họ là “đại sứ” của dự án đồng
thời cũng là đại diện của tôi tại doanh nghiệp (họ là những “chú ong chăm chỉ”
phía sau những chiếc camera nội bộ để dõi theo dự án trên tinh thần hỗ trợ giải
quyết các góc khuất) với tiêu chí “không chỉ thay đổi một
hệ thống lương, mà là đang xây dựng một văn hóa của sự minh bạch, công bằng và
lòng tin”.
- Họ có
nhiệm vụ đào tạo nhận thức tổng quan về 3P cho các quản lý cấp trung và “già
làng” thông qua các buổi workshop tương tác 2 chiều (tập trung vào việc giải
thích từng “P” thông qua công việc hằng ngày cũng như những vấn đề khó khăn đã
xảy ra trước đây).
- Tổ chức các buổi gặp mặt toàn nhà máy nhưng chia ra từng phòng
ban, dán infographic tại nhà ăn tập thể và dán thông báo (cách này ít hiệu quả
hơn với các bạn công nhân). Giải thích đơn giản về định hướng xây dựng một hệ
thống lương công bằng hơn, minh bạch hơn để mọi người đều được trả công xứng
đáng với đóng góp của mình. Nhấn mạnh rằng mục tiêu là tốt hơn cho tất cả mọi
người, không phải để cắt giảm lương.
-
Liên kết tài khoản cá nhân với từng nhân sự riêng lẻ (hiện tại tôi có 9 tài khoản
zalo liên kết với các bạn trợ lý) nhằm giải đáp mọi thắc mắc của nhân sự (nhưng
không giải quyết các vấn đề về tài chính hoặc tình cảm cá nhân vì có dự án
riêng cho việc này do CWO phụ trách) và tổng kết lại tại các nhóm chung của từng
phòng ban theo định dạng Q&A kèm tài liệu hướng dẫn sử dụng form để đặt câu
hỏi ẩn danh. Và quan trọng nhất là bảng lương của mọi cá nhân, mọi vị trí cấp bậc
đều được công khai tại nhóm chung theo định dạng bảng tính (sheet) cũng như nhiều
thứ khác.
-
Luôn khảo sát hoặc phỏng vấn trực tiếp “face to face” nhằm rút kinh nghiệm,
đánh giá - đo lường tính hiệu quả (tỷ lệ nghỉ việc, mức độ hài lòng của nhân
viên, năng suất lao động, số lượng mâu thuẫn liên quan về lương..v..v…), phát
hiện các “điểm mù” và điều chỉnh lại các quy trình, tiêu chí cho phù hợp (nếu
có thay đổi sẽ thông báo sửa đổi, bổ sung cụ thể tại nhóm chung). Điều này luôn
được thực hiện định kỳ theo mỗi quý.
Trong
30 ngày đầu tiên, khoảng hơn 60% nhân sự (nhất là khối văn phòng) bị quá tải vì
quá nhiều thứ phải thay đổi nhưng với sự hỗ trợ chân thành và nhiệt huyết từ 2
bạn trợ lý thì khoảng thời gian sau chúng tôi cũng thu được những thành tựu
đáng kể từ 3P:
- Mô tả công việc - Job
Description: Điều này giúp từng nhân sự hiểu rõ vai trò, trách nhiệm và kỳ vọng
của cấp trên là gì. Khi một nhân sự biết chính xác mình cần làm gì, làm đến đâu
và kết quả mong muốn là gì, họ sẽ không còn cảm thấy mơ hồ, lạc lối. JD tạo ra
sự rõ ràng, giúp tránh tình trạng "đá bóng trách nhiệm" hay "làm
việc chồng chéo" vốn rất phổ biến ở nhiều doanh nghiệp (mặc dù trong tuyển
dụng đã có ghi nhưng HR thường “trừ hao, phòng hờ”). Nó cũng là cơ sở để đánh
giá hiệu suất một cách công bằng và rõ ràng nhất. Tôi
nhớ ngày xưa, nhiều nhân sự cứ làm việc theo thói quen, không rõ trách nhiệm cụ
thể của mình. Khi chúng tôi bắt đầu xây dựng JD chi tiết, nhiều bạn đã thốt
lên: "Giờ em mới biết rõ mình phải làm gì để được đánh giá tốt, chứ không
phải cứ làm mãi mà không biết có đúng ý sếp không." Sự rõ ràng này đã giải
tỏa rất nhiều áp lực và sự hoang mang trong lòng họ.
- Giá trị công việc -
Job Evaluation: JE giúp xác định giá trị nội tại của từng vị trí trong tổ chức
một cách khách quan, khoa học. Nó trả lời câu hỏi: "Vị trí này đáng giá
bao nhiêu so với các vị trí khác trong công ty?". Điều này cực kỳ quan
trọng để xây dựng P1 (Pay for Position) một cách công bằng. Khi nhân sự hiểu
rằng mức thu nhập của họ được xác định dựa trên mức độ phức tạp, trách nhiệm và
yêu cầu của công việc, chứ không phải cảm tính hay mối quan hệ, họ sẽ tin tưởng
vào hệ thống hơn. JE là bức tường thành chống lại sự so bì và nghi ngờ về sự ưu
ái. Có lần, một bạn nhân viên văn phòng thắc mắc tại sao lương của mình lại
thấp hơn một công nhân kỹ thuật có vẻ ngoài "ít học". Khi chúng tôi
giải thích về JE, về mức độ phức tạp của máy móc, rủi ro an toàn và kỹ năng
chuyên sâu mà người công nhân đó phải có, bạn nhân viên văn phòng đã hiểu ra.
JE giúp mọi người nhìn nhận giá trị công việc một cách toàn diện, không chỉ qua
vẻ bề ngoài.
-
Khung năng lực - Competency Framework: điều này giúp các bạn nhân viên chú
trọng trong việc phát triển cá nhân. Nó không chỉ cho nhân sự biết họ cần có
những kỹ năng gì để làm tốt công việc hiện tại (P2 - Pay for Person), mà còn
chỉ ra con đường để họ thăng tiến và phát triển sự nghiệp. CF khuyến khích văn
hóa học hỏi liên tục, giúp nhân viên tự đánh giá bản thân và biết mình cần cải
thiện ở đâu. Giống với "già làng", CF giúp họ nhận ra rằng có chuyên
môn thôi là chưa đủ, họ cần phát triển thêm các kỹ năng quản lý con người. Chúng
tôi luôn có những chương trình đào tạo chung dựa trên CF thông qua videos giảng
dạy trực tiếp cho các “già làng” được công bố trên những nhóm chung, việc này
buộc các “già làng” phải luôn gương mẫu vì họ luôn được kiểm tra chéo bởi các
“đồng chí” và “đồng bào”. Chúng tôi luôn ưu tiên đào tạo vì điều này giúp tất
cả thành viên trong tổ chức đồng hành trong cùng “một đường ống” và sẽ dễ quản
lý hơn là mỗi người, mỗi phòng ban là một “ống riêng.
- Hiệu
suất - Performance Management System: (PMS là hình ảnh của P3 - Pay for
Performance). Nó đảm bảo rằng nỗ lực và kết quả làm việc được ghi nhận và đền
đáp xứng đáng. PMS không chỉ là công cụ đánh giá, mà còn là một công cụ đối
thoại. Nó buộc người quản lý và nhân viên phải ngồi lại với nhau, cùng đặt ra
mục tiêu, cùng theo dõi tiến độ và cùng đưa ra phản hồi. Điều này giúp phá vỡ
"sự im lặng", khuyến khích giao tiếp hai chiều và tạo ra sự cam kết
từ cả hai phía. Khi hiệu suất được đo lường minh bạch, nhân viên sẽ có động lực
để cống hiến hết mình. Trước đây, việc đánh giá hiệu suất thường rất cảm tính.
Sau khi áp dụng PMS với các KPI rõ ràng, một tổ sản xuất đã tăng năng suất đáng
kể. Các công nhân biết rằng mỗi sản phẩm chất lượng họ làm ra, mỗi lỗi họ khắc
phục, đều sẽ được ghi nhận và ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của họ. Họ không
còn làm việc "cho có" mà làm việc "vì mục tiêu".
- Sự
sáng tạo: Trong mỗi tổ chức, sự sáng tạo không chỉ là những phát minh vĩ đại,
mà còn là những cải tiến nhỏ trong quy trình, cách thức làm việc để tiết kiệm
thời gian, nguyên vật liệu, hoặc nâng cao chất lượng. Việc đưa "sự sáng
tạo" vào hệ thống đánh giá trong P3 sẽ khuyến khích nhân viên không ngừng
suy nghĩ, tìm tòi những cách làm tốt hơn. Nó biến mỗi công nhân thành một
"nhà cải tiến" tiềm năng, giúp nhà máy không ngừng tối ưu hóa. Từng
có một công nhân tại chuyền đúc đã đề xuất một cách sắp xếp nguyên vật liệu mới
giúp giảm thời gian di chuyển và tìm kiếm. Tuy chỉ là một thay đổi nhỏ, nhưng
nó đã tiết kiệm được 20 triệu mỗi tháng. Khi ý tưởng đó được ghi nhận và thưởng
xứng đáng thì cả xưởng bắt đầu thi đua đưa ra sáng kiến. Thời điểm này xuất hiện
nhiều góp ý (có cả những góp ý rất hóm hĩnh) hơn từ các phòng ban và chúng tôi
phải chọn lọc cũng như công khai các phân tích trên nhóm chung nhưng tất cả góp
ý đều được thưởng bằng tiền mặt thấp nhất là 1USD và cao nhất là 100% trong 1
tháng (phương pháp này chúng tôi sáng tạo lại từ phương pháp phân loại bất động
sản của Shark Barbara Corcoran). Học hỏi kinh nghiệm từ Warren Buffett , chúng
tôi vẫn luôn khuyến khích nhân viên dám thử, dám chịu trách nhiệm dưới sự đồng
hành của quỹ đào tạo (và chúng tôi nhận diện được 4 dạng người làm cơ sở đánh
giá đề bạt)
6.
Tinh thần đồng đội: là yếu tố sống còn để phá vỡ các "silô" (silos)
và tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng. Việc đưa yếu tố này vào đánh giá (P2 hoặc P3)
sẽ khuyến khích nhân viên hỗ trợ lẫn nhau, chia sẻ kiến thức, và cùng nhau giải
quyết vấn đề. Nó giúp xây dựng một môi trường làm việc mà ở đó, mọi người không
chỉ lo cho phần việc của mình, mà còn quan tâm đến thành công chung của cả đội.
Tôi nhớ có lần khâu đóng gói bị tắc nghẽn. Thay vì chỉ chăm chăm vào việc của
mình, các bạn công nhân ở khâu gia công tinh chế và các bạn Team Leader ở cả 2
khâu đều chủ động đến hỗ trợ
- Bảo quản tài sản của
tổ chức: Đây là một yếu tố rất thực tế và quan trọng trong môi trường sản xuất.
Việc đưa "bảo quản tài sản" vào tiêu chí đánh giá (P3) sẽ nâng cao ý
thức trách nhiệm của từng cá nhân đối với máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu.
Nó không chỉ giúp giảm thiểu hư hỏng, lãng phí mà còn tạo ra một văn hóa làm
việc cẩn trọng, chuyên nghiệp. Trước khi cải tổ thì máy móc ở đây thường bị
hỏng hóc những lỗi rất vụn vặt (vệ sinh máy, thiếu dầu máy…) do công nhân thiếu
ý thức bảo quản. Sau khi đưa tiêu chí này vào đánh giá hiệu suất và thưởng cho
những tổ/cá nhân có thành tích tốt về bảo quản, tình trạng hỏng hóc giảm đáng
kể. Mọi người bắt đầu xem máy móc như "cần câu cơm" của chính mình.
