TÌM KIẾM "DÒNG CHẢY" VÀ TRÁCH NHIỆM CỦA NGƯỜI TRỊ DOANH

Khoảnh khắc Michael Jordan dường như lơ lửng trên không trung, lâu hơn trọng lực cho phép. Khoảnh khắc một tay đua Công thức 1 xử lý góc cua ở tốc độ 300km/h với sự bình tĩnh tuyệt đối. Họ ở đó, nhưng dường như cũng không ở đó, họ hòa làm một với hành động.

Và đúng vậy, trạng thái này không chỉ dành cho thể thao. Đó là dòng chảy tập trung mà một nhà văn tìm kiếm khi con chữ tuôn trào, một nhà soạn nhạc nghe thấy bản giao hưởng hoàn chỉnh trong tâm trí, và một nhà doanh nghiệp nhìn thấy con đường xuyên qua mớ hỗn độn của thị trường.

Nhà tâm lý học Mihaly Csikszentmihalyi, người đã dành cả đời mình để nghiên cứu về "dòng chảy", đã cho chúng ta một tấm bản đồ. Ông nói rằng trạng thái hạnh phúc và hiệu suất đỉnh cao này xảy ra khi chúng ta tìm thấy điểm cân bằng hoàn hảo giữa kỹ năng và thách thức.

- Nếu công việc quá khó, vượt qua khả năng (Thách thức > Kỹ năng), chúng ta rơi vào lo lắng, sợ hãi và thất vọng.

- Nếu công việc không đủ thách thức, quá dễ dàng (Kỹ năng > Thách thức), chúng ta rơi vào sự buồn chán và mệt mỏi.

Trong hơn 15 năm qua, với tư cách là một người công nhân ẩn danh, tôi đã chứng kiến vô số lần "dòng chảy" bị bóp nghẹt ngay từ khi nó mới chớm nở. Các nhà quản lý ngày nay, họ không tìm cách tạo ra dòng chảy. Họ đòi hỏi kết quả.

Họ nhìn thấy một nhân viên đang lo lắng (Thách thức > Kỹ năng) và thay vì huấn luyện, hỗ trợ hoặc điều chỉnh lại công việc, họ làm gì? Họ đưa ra một "Kế hoạch cải thiện hiệu suất" (PIPs), đặt ra những thời hạn khắc nghiệt hơn. Họ vô tình đẩy nhân viên của mình từ lo lắng sang hoảng loạn, họ đã phá vỡ hoàn toàn điểm cân bằng.

Họ nhìn thấy một nhân viên đang buồn chán (Kỹ năng > Thách thức) và thay vì nhận ra tiềm năng đang bị lãng phí này, họ làm gì? Họ cho rằng người đó "không có động lực" hoặc "lười biếng". Họ giao thêm những công việc lặp đi lặp lại, vô nghĩa, chỉ để "lấp đầy thời gian" (như chúng ta đã nói về Luật Parkinson). Họ khiến nhân viên từ buồn chán trở thành cynical (hoài nghi, yếm thế).

Và tệ nhất? Họ chính là nguồn cơn của sự xao lãng, những cuộc họp vô tận, những email khẩn cấp, những thông báo "ting ting" liên tục trên màn hình. Họ tạo ra một môi trường mà ở đó, "dòng chảy" là điều không thể.

Họ nói: "Hãy thư giãn rồi tập trung", nhưng chính họ lại là người mang đến sự căng thẳng. Họ giống như một người liên tục hét vào tai một nhạc sĩ và hỏi: "Tại sao anh chưa sáng tác xong kiệt tác của mình?"

Hãy nhìn về quá khứ để tìm câu trả lời, hãy nhìn vào những Shokunin (nghệ nhân bậc thầy) của Nhật Bản. Từ một người thợ rèn kiếm như Masamune cho đến một bậc thầy sushi như Jiro Ono. Cuộc đời của họ là một định nghĩa về "dòng chảy".

Jiro Ono, ngay cả khi đã ngoài 90 tuổi, vẫn nói rằng ông chưa đạt đến đỉnh cao. Ông không ngừng nâng cao thách thức (một miếng cơm hoàn hảo, một nhiệt độ hoàn hảo) để bắt kịp với kỹ năng ngày càng tăng của mình. Ông không làm việc vì deadline, ông làm việc vì Đạo (con đường) của mình.

Hay hãy nhìn vào Miyamoto Musashi, kiếm thánh vĩ đại. Trong cuốn "Ngũ Luân Thư" (The Book of Five Rings), ông mô tả một trạng thái tâm trí trong chiến đấu gọi là "Không-Tâm" (Mushin). Đó là nơi không có suy nghĩ, không có sợ hãi, không có tính toán, chỉ có hành động thuần túy. Đó là khoảnh khắc mà kỹ năng (hàng vạn giờ luyện kiếm) gặp một thách thức tuyệt đối (sinh tử). Đó chính là "dòng chảy".

Những bậc thầy này hiểu điều mà các nhà quản lý hiện đại không hiểu: Bạn không thể ra lệnh cho dòng chảy, bạn chỉ có thể nuôi dưỡng nó.

Triết lý "Chính đạo trị doanh" của chúng ta có một cách tiếp cận hoàn toàn khác. Chúng ta không quản lý kết quả, chúng ta quản lý môi trường và con người.

Vai trò lãnh đạo ẩn danh của tôi, vai trò của một người thợ, cho tôi một lợi thế vô giá: Tôi nhìn thấy được sự mất cân bằng trước khi nó trở thành một vấn đề.

Tôi sẽ kể bạn nghe câu chuyện về Tuấn, một kỹ sư trẻ trong một nhà máy tôi từng làm việc. Tuấn rất tài năng (Kỹ năng cao), nhưng tôi nhận thấy cậu ấy bắt đầu đi làm trễ, mắt thâm quầng và thường xuyên nhìn vào khoảng không. Công việc của cậu ấy, vốn là những bản thiết kế phức tạp, giờ đây chỉ là những báo cáo bảo trì đơn giản. Cậu ấy đang ở trạng thái buồn chán (Kỹ năng > Thách thức). Một nhà quản lý bình thường sẽ khiển trách cậu ấy vì sự thiếu tập trung.

Nhưng trong vai trò người đồng nghiệp, tôi rủ cậu ấy đi uống bia. Tôi không hỏi về công việc, tôi hỏi về ước mơ của cậu ấy. Tôi phát hiện ra Tuấn vừa hoàn thành một khóa học nâng cao về robot tự động (Kỹ năng của cậu ấy đã tăng vọt), nhưng công việc hiện tại không cho cậu ấy áp dụng.

Ngay lập tức, tôi (thông qua trợ lý của mình) đã "âm thầm" đề xuất một "Dự án thử nghiệm" về việc tự động hóa một dây chuyền cũ và chúng tôi giao nó cho Tuấn.

Tôi ước gì bạn có thể nhìn thấy canh tượng lúc ấy. Cậu ấy thay đổi hoàn toàn, cậu ấy ở lại muộn không phải vì bị ép, mà vì cậu ấy muốn. Cậu ấy lao vào công việc, quên cả ăn trưa. Cậu ấy đã tìm thấy "dòng chảy" của mình.

Tại sao? Vì chúng tôi đã nâng thách thức lên để vừa khít với kỹ năng mới của cậu ấy.

Và tương tự, với chị Mai ở bộ phận kế toán. Tôi thấy chị lo lắng ra mặt mỗi khi đến kỳ quyết toán (Thách thức > Kỹ năng). Tôi đến thăm nhà chị (dưới danh nghĩa một đồng nghiệp), tôi thấy chị đang phải chăm mẹ già ốm nặng. Thách thức của chị không chỉ là công việc, mà còn là cuộc sống!

Là một nhà lãnh đạo "Chính đạo", tôi hiểu điều này. Chúng tôi không thêm gánh nặng cho chị mà thay vào đó, chúng tôi điều một nhân viên khác hỗ trợ chị, giảm bớt thách thức tạm thời và cho chị những buổi nghỉ phép ngắn để lo việc gia đình. Khi quay lại, chị không còn lo lắng nữa. Chị bình tĩnh và làm việc hiệu quả hơn. Chúng tôi đã đưa chị trở lại điểm cân bằng.

Lời kết

Những nhà lãnh đạo tồi cố gắng đẩy nhân viên của họ vào "dòng chảy" bằng áp lực và những lời hứa hẹn sáo rỗng, họ làm căng bản thân nhân viên.

Một nhà lãnh đạo "Chính đạo" hiểu rằng "dòng chảy" là trạng thái tự nhiên của con người khi được đặt đúng chỗ.

Chúng ta không phải là người đẩy thuyền, chúng ta là người dọn dẹp lòng sông.

- Công việc của chúng ta là loại bỏ sự xao lãng (những cuộc họp vô nghĩa, sự quan liêu).

- Công việc của chúng ta là thấu hiểu từng "người nhà" của mình (thăm hỏi, quan sát) để biết kỹ năng của họ đang ở đâu.

- Và công việc của chúng ta là điều chỉnh công việc (thách thức) sao cho vừa vặn một cách hoàn hảo với kỹ năng đó.

Đừng bảo họ "thư giãn rồi tập trung". Hãy tạo ra một môi trường nơi sự thư giãn là nền tảng và sự tập trung là kết quả tự nhiên.

Khi bạn, với tư cách là một nhà lãnh đạo, làm được điều đó - khi bạn trở thành người kiến tạo môi trường, người giữ nhịp cho sự cân bằng - bạn sẽ không cần phải yêu cầu hiệu suất tối đa. Bạn sẽ thấy nó đang xảy ra ở khắp mọi nơi, trong trạng thái "dòng chảy" đẹp đẽ, nơi công việc không còn là gánh nặng, mà là một niềm vui, một điệu nhảy giữa kỹ năng và thách thức.