TỔ CHỨC CẦN MỘT TEAM LEADER HAY MỘT "GIÀ LÀNG"? (Phần 1-Nhận
diện)
“Già làng” là những người có chuyên môn giỏi, gắn bó lâu năm với tổ chức,
được cất nhắc lên vị trí quản lý nhưng lại thiếu đi sự đào tạo bài bản về quản
trị nhân sự. Họ là những "cây đa cây đề" về kỹ thuật, về sản phẩm, về
quy trình nhưng khi phải dẫn dắt một đội ngũ, họ lại loay hoay như một con
thuyền không bánh lái trên biển lớn.
Hãy nhìn nhận một cách thẳng thắn, việc một người có chuyên môn xuất sắc
được đề bạt lên vị trí quản lý là điều dễ hiểu vì họ hiểu công việc, họ có uy
tín về kỹ năng nhưng đó cũng chính là “con dao hai lưỡi”.
Phần lớn doanh nghiệp sản xuất đều trải qua giai đoạn này. Tôi vẫn còn
nhớ, trước khi nhận lời ở vị trí Trưởng phòng kế hoạch không thường trực tại
nhà máy gia công nhôm Yong để cải tổ lại bộ máy (thời điểm này nhà máy chỉ có
bộ phận điều phối và các phòng ban đều hoạt động riêng lẻ) thì tôi đã cùng làm
việc với tất cả các bạn tổ trưởng và chứng kiến rất nhiều sai sót của họ trong
quản trị nhân sự.
Họ đều là những người giỏi chuyên môn, là thợ bậc 7, tay nghề không ai
sánh bằng. Những thanh nhôm do họ tạo ra luôn vượt ngưỡng kỳ vọng. Nghe nói khi
nhà máy mở rộng thì họ được cất nhắc lên làm tổ trưởng và mọi người đều tán
thành: “Nó giỏi như vậy, làm tổ trưởng là đúng rồi”. Nhưng khi làm việc trực
tiếp với họ tôi nhận ra vấn đề.
- Họ thường chỉ trích và công kích người khác thay vì tìm ra giải pháp:
có một bạn công nhân lỡ tay là hỏng một chi tiết nhỏ. Thay vì hỏi “tại sao lại
hỏng? Có cách nào để sửa không?” thì anh ta quát lớn “Mày làm ăn kiểu gì vậy?
Mắt mũi để ở chân mày à?”. Bạn công nhân ấy mặt trở nên tái mét, từ đó về sau
luôn sợ hãi khi làm việc với tổ trưởng, không dám hỏi, không dám thử nghiệm. Bạn
tổ trưởng ấy chỉ nhìn thấy cái lỗi mà quên mất rằng phía sau cái lỗi là một con
người cần được hướng dẫn, chứ không phải bị hủy hoại.
- Họ không biết góp ý đúng lúc, đúng chỗ, đúng tâm thế người nghe: có một
lần đang làm việc tôi nghe một tiếng la hét lớn của bạn tổ trưởng ở chuyền bên
cạnh: “Thằng kia, cái mối hàn của mày xấu ma chê quỷ hờn vậy! Ông thầy mày dạy
mày kiểu gì thế?". Tới giờ cơm trưa tôi cố tình đến ngồi gần anh công nhân
ấy, qua trao đổi tôi nhận thấy anh là một người có lòng tự trọng. Những lời đó
khiến anh cảm thấy bị sỉ nhục, bị bẽ mặt vì bị trách mắng ngay giữa xưởng,
trước mặt tất cả mọi người. Thay vì nghe tôi khuyên nhủ, anh chỉ muốn bỏ việc.
Một lời góp ý chân thành, nếu được nói riêng tư, với thái độ tôn trọng, có thể
đã biến anh công nhân ấy thành một người thợ giỏi hơn. Nhưng không, nó lại biến
anh thành một người bất mãn.
- Họ vì giữ thể diện cho cái bản ngã cá nhân nên họ rất sợ cấp dưới có
những sai lầm vụn vặt, với họ không có chỗ cho sai sót. Một lỗi nhỏ cũng bị
thổi phồng lên thành "tội tày đình", "Mày mà làm hỏng lần nữa,
thì đừng trách tao" hoặc “chuyện dễ như ăn cơm mà cũng làm sai cho được”
(nhưng họ quên rằng trước khi họ biết ăn cơm thì họ phải trải qua bú sữa và ăn
cháo loãng trước). Những lời đe dọa như vậy khiến cấp dưới luôn sống trong sợ
hãi, không dám thử cái mới, không dám sáng tạo vì sợ sai. Họ thà làm theo lối
mòn cũ kỹ còn hơn là mạo hiểm và bị "ăn chửi".
- Có đôi lúc họ thẳng thắn quá mức dẫn đến thiếu kiểm soát cảm xúc nhằm
bao biện cho hành động “hợp thức hóa các cú đấm quá tay": "Tính tao
thẳng, có gì nói đó". Câu này tôi nghe nhiều đến mức phát chán. Thẳng thắn
không có nghĩa là thô lỗ, không có nghĩa là được quyền xúc phạm người khác.
Thẳng thắn mà thiếu đi sự tinh tế, thiếu đi sự tôn trọng, nó chỉ là sự hung
hăng núp dưới vỏ bọc "chân thật". Họ thường xuyên "thẳng
thắn" đến mức khiến không khí trong tổ luôn căng thẳng, ai cũng tìm cách
tránh mặt họ.
- Họ cũng thiếu đi những lời khen, những lời động viên khi cấp dưới lỡ
xảy ra sai sót nên họ chỉ nhìn thấy lỗi. Khi ai đó làm tốt, đó là "hiển
nhiên", là "bổn phận". Nhưng khi có sai sót, dù nhỏ, thì đó là
"thảm họa". Một lời động viên "không sao đâu, lần sau cẩn thận
hơn nhé" hay một lời khen "hôm nay em làm tốt lắm" có thể tạo ra
động lực lớn lao, nhưng những "già làng" thường bỏ qua điều đó. Họ
quên mất rằng, con người không chỉ sống bằng lương, họ còn sống bằng sự công
nhận và sự khích lệ.
- Và họ
chỉ biết “chỉ tay năm ngón” không muốn làm việc cùng tập thể: Đây là một hệ quả
đau lòng khác. Với tư tưởng "mình là người giỏi nhất", "mình đã
kinh qua tất cả", những "già làng" thường có xu hướng đứng từ
xa, ra lệnh và mong đợi mọi việc phải được thực hiện đúng ý mình. Họ hiếm khi xắn
tay áo vào làm cùng đội ngũ, không thực sự đồng hành để tháo gỡ khó khăn hay
đơn giản là không chia sẻ gánh nặng công việc. Điều này không chỉ khiến cấp dưới
cảm thấy bị bỏ rơi, mà còn làm mất đi cơ hội học hỏi trực tiếp từ kinh nghiệm
quý báu của họ. Họ chỉ dạy bằng lời nói, mà quên mất rằng, một người truyền cảm
hứng phải là người dẫn đầu bằng hành động, bằng sự dấn thân.
Cho nên, một team leader không chỉ quản lý công việc mà còn phải quản lý
con người. Họ là cầu nối trực tiếp giữa nhân viên và lãnh đạo. Họ là tấm gương
để cấp dưới noi theo, là người đào tạo kép thế hệ kế thừa.
Bản thân chúng ta là một C-level không khó để hình dung một team leader
thực thụ, họ không chỉ biết cách giải quyết một vấn đề kỹ thuật phức tạp, mà họ
còn biết cách: Biến một sai lầm thành một bài học, biến một lời góp ý thành
động lực phát triển, biến một đội ngũ cá nhân thành một tập thể gắn kết, Biến
một người trẻ còn non kinh nghiệm thành một nhân tài của tổ chức..v..v…
Đó là lý do vì sao tôi luôn tin rằng, việc tổ chức trích ra nguồn quỹ để
đào tạo cho đội ngũ team leader này, dù tốn kém nhiều về chi phí trong ngắn hạn
nhưng sẽ tiết kiệm rất nhiều chi phí trong tương lai.
Khi một team leader mẫu mực, họ sẽ tạo ra một hiệu ứng lan tỏa.
"Đảng ta đi trước, làng nước theo sau" câu này rất hay và đúng trong
trường hợp này. Thế hệ kế thừa sẽ học tập gián tiếp từ họ rất nhiều: cách giao
tiếp, cách xử lý tình huống, cách đối nhân xử thế, cách truyền lửa..v..v... Đó
là một khoản đầu tư vô giá vào nguồn nhân lực, vào văn hóa doanh nghiệp, vào
khả năng tự cường của tổ chức.
Ngược lại, nếu chúng ta cứ để những "già làng" với đầy đủ
chuyên môn nhưng thiếu kỹ năng quản trị con người tiếp tục dẫn dắt, chúng ta sẽ
phải trả giá đắt. Không chỉ là chi phí tuyển dụng và đào tạo lại nhân sự liên
tục, mà còn là sự mất mát về tinh thần, về sự gắn kết, về năng suất lao động.
Một tổ chức mà nhân viên luôn sống trong sợ hãi, luôn tìm cách tránh né, thì dù
có công nghệ hiện đại đến mấy, cũng khó mà phát triển bền vững.
Vậy nên, câu trả lời của tôi rất rõ ràng: Lãnh đạo cần một team leader
thực thụ, người không chỉ giỏi về chuyên môn mà còn phải là một người biết quản
trị con người. Đó mới là chìa khóa để xây dựng một tổ chức vững mạnh, nơi mỗi
cá nhân đều được phát huy tối đa tiềm năng của mình.
