TỔ CHỨC CẦN MỘT TEAM LEADER HAY MỘT "GIÀ LÀNG"? (Phần 2 - Hành
động)
Nhận diện được vấn đề đã khó, tìm ra giải pháp để thay đổi cả một
"tư duy" của doanh nghiệp lại càng khó hơn. Nhưng không phải là không
thể. Với kinh nghiệm của mình, tôi thấy rằng để các doanh nghiệp thực sự đầu tư
vào việc đào tạo những Team Leader đúng nghĩa, chúng ta cần một cách tiếp cận
toàn diện, không chỉ là những khóa học đơn lẻ.
Mọi sự thay đổi lớn đều phải bắt đầu từ giai tầng cao nhất. Nếu ban lãnh
đạo không thực sự hiểu và tin vào tầm quan trọng của Team Leader trong việc
quản lý con người thì mọi nỗ lực đào tạo sẽ chỉ là hình thức.
- Rà soát lại toàn bộ vấn đề đã xảy ra (dù là nhỏ nhất) thông qua: các
form góp ý ẩn danh (nêu rõ mục đích khảo sát, càng nhiều hạng mục đánh giá càng
tốt và quan trọng nhất là sự cam kết từ BOD), cài đặt “vệ tinh” ở tất các tổ
trên vai trò là một công nhân bình thường (tôi thường trực tiếp làm việc này),
rà soát lại toàn bộ hệ thống camera trong tổ chức để check var.
- Ghi chép lại toàn bộ những thông tin đã thu thập thành một bản báo cáo
kèm phân tích ưu-nhược điểm của từng tình huống kể cả những tình huống đã xảy
ra tại những tổ chức khác. Hệ thống tất cả thành “bộ thẻ xử lý tình huống”
(hình thức có thể gần giống “bộ thẻ xử lý từ chối”)
- Tổ chức các buổi chia sẻ nội bộ: Nó không phải là những buổi chia sẻ qua
loa, mà là những cuộc trò chuyện chân thành từ chính ban lãnh đạo. Nói cho họ
biết về những chi phí ẩn của việc thiếu kỹ năng quản lý con người (như tỉ lệ
nghỉ việc cao, mất tinh thần làm năng suất giảm sút, mâu thuẫn nội bộ..v..v..) và
việc này tôi sẽ nêu ra trong topic tiếp theo “Bảo mật lương liệu có cần thiết”.
Cho họ thấy bằng những số liệu cụ thể: một nhân viên giỏi nghỉ việc tốn bao
nhiêu chi phí tuyển dụng, đào tạo lại và cả sự mất mát về kiến thức, kinh
nghiệm.
- Đổi mới tiêu chí đề bạt: Thay vì chỉ dựa vào chuyên môn hay thâm niên,
hãy đưa năng lực lãnh đạo con người vào tiêu chí quan trọng khi cất nhắc một ai
đó lên vị trí Team Leader. Một người có tay nghề giỏi không đương nhiên là một
người quản lý tốt. Cần phải có bộ tiêu chí đánh giá rõ ràng về kỹ năng giao
tiếp, giải quyết vấn đề, truyền động lực và khả năng phát triển người khác.
Đừng chỉ mua một khóa học "quản lý cơ bản" trên thị trường và
nghĩ rằng đã xong. Hãy
mời các chuyên gia nhân sự có kinh nghiệm vì chương trình đào tạo cần phải được thiết kế riêng, phù
hợp với đặc thù văn hóa doanh nghiệp và những vấn đề "già làng" đang
gặp phải.
- Kỹ năng phản hồi mang tính xây dựng: Hướng dẫn họ cách đưa ra phản hồi
đúng lúc, đúng chỗ, đúng tâm thế người nghe. Làm sao để góp ý mà không làm tổn
thương cái "tôi" của cấp dưới. Ví dụ, thay vì "Mối hàn này xấu
quá!", hãy là "Anh thấy mối hàn này cần cải thiện độ chắc chắn một
chút, em có thể thử cách này xem sao?"
- Quản lý cảm xúc và giao tiếp hiệu quả: Giúp họ hiểu rằng "thẳng
thắn" khác với "thô lỗ". Hướng dẫn họ cách kiểm soát cảm xúc cá
nhân, cách lắng nghe chủ động và cách biểu đạt ý kiến một cách tôn trọng, kể cả
khi đối mặt với sự khác biệt.
- Kỹ năng kèm cặp và phát triển nhân viên: Đây là kỹ năng quan trọng nhất
để xây dựng thế hệ kế thừa. Giúp Team Leader biết cách đặt câu hỏi gợi mở thay
vì chỉ đưa ra mệnh lệnh, biết cách khích lệ, động viên và trao quyền để cấp
dưới tự học hỏi và trưởng thành từ sai lầm của mình.
- Giải quyết xung đột và xây dựng tinh thần đội nhóm: Hướng dẫn họ cách
nhận diện và xử lý mâu thuẫn một cách công bằng, minh bạch, biến xung đột thành
cơ hội để thấu hiểu và gắn kết.
- Sử dụng phương pháp đào tạo thực tế (đừng chỉ là lý thuyết suông): Tổ
chức các buổi thực hành tình huống, case study dựa trên các vấn đề thực tế tại
nhà máy bằng bộ thẻ. Cho phép họ được thử, được sai và được nhận phản hồi ngay
trong môi trường an toàn.
- Cử người kèm cặp: Sau khóa đào tạo, hãy sắp xếp một người có kinh
nghiệm hơn (có thể là một quản lý cấp cao hoặc chuyên gia nhân sự) để kèm cặp
các Team Leader trong một khoảng thời gian nhất định. Họ sẽ là người lắng nghe,
đưa ra lời khuyên và giúp Team Leader áp dụng những gì đã học vào thực tế công
việc. Ngay tại nhà máy gia công nhôm và 3 doanh nghiệp còn lại đều do tôi và
các bạn trợ lý làm mentor cho các Team Leader, và tôi thấy đây là cách hiệu quả
nhất để họ "thẩm thấu" kiến thức.
Đào tạo không phải là một sự kiện diễn ra một lần rồi kết thúc mà nó là
một hành trình liên tục.
- Khuyến khích văn hóa phản hồi hai chiều: Tạo ra các kênh để nhân viên
có thể đánh giá Team Leader của mình (anonymously nếu cần, nhưng quan trọng là
phải có phản hồi và hành động sau đó). Điều này sẽ tạo áp lực tích cực để Team
Leader tự hoàn thiện.
- Xây dựng cộng đồng Team Leader: Tạo những nhóm chat hoặc các buổi họp
định kỳ để các Team Leader có thể chia sẻ kinh nghiệm, thách thức và học hỏi
lẫn nhau.
- Công nhận và khen thưởng: Khi một Team Leader thể hiện được sự tiến bộ
trong kỹ năng quản lý con người, hãy công nhận và khen thưởng họ một cách xứng
đáng. Điều này sẽ tạo động lực cho những người khác noi theo và củng cố niềm
tin vào tầm quan trọng của việc này.
Ban lãnh đạo cần xem chi phí đào tạo là "đầu tư" chứ không phải
"chi phí" vì đây là mấu chốt của sự thay đổi tư duy. Đây không phải
là một khoản tiền chi ra vô nghĩa mà nó là khoản đầu tư vào tài sản quý giá
nhất của doanh nghiệp - con người.
Thay đổi tư duy không phải là chuyện “một sớm một chiều”. Nó đòi hỏi sự
kiên trì, cam kết và tầm nhìn từ cả cấp lãnh đạo cao nhất đến từng Team Leader.
Và tôi tin rằng, một khi bạn có những Team Leader thực sự biết cách dẫn dắt con
người, biết cách làm gương và truyền cảm hứng, bạn sẽ có một đội ngũ vững mạnh,
một doanh nghiệp phát triển bền vững.
Nếu Tổng giám đốc công ty Phúc Sinh anh Phan Minh Thông - công ty số 1
Việt Nam về XNK hồ tiêu và top 4 công ty XNK cà phê lớn nhất cả nước - đã đúc
kết bí quyết thành công của anh bằng: “Chào hàng + Chất lượng + Công cụ + Chăm
chỉ. Đi và chơi cùng đối tác vừa và nhỏ” thì bí quyết thành công của tôi trong
hành trình dẫn dắt hơn 4000 nhân sự (bằng phương pháp quản lý trực tiếp) trong
suốt 10 năm qua: “Thấu
cảm + Nâng tầm + Sáng tạo + Kỷ luật. Sát cánh cùng Đồng đội và đồng hành cùng thế
hệ Kế thừa”.
