Trong một tổ chức, sự chần chừ của người lãnh đạo chẳng khác nào một màn sương mù dày đặc bao phủ cả con đường. Nhân viên sẽ lạc lối, không biết nên tiến hay nên lùi, nên tập trung vào đâu. Chính sự quyết đoán của người đứng đầu sẽ là ánh sáng, là ngọn hải đăng xua tan đi sự mơ hồ ấy.

1. Quyết đoán từ tâm: Nền tảng của sự thấu cảm

Sự quyết đoán theo lẽ thường được nhìn nhận qua hành động ra lệnh, nhưng trong "Chính đạo trị doanh" nó bắt nguồn từ sự thấu hiểu sâu sắc. Khi người lãnh đạo, bằng sự ẩn mình và quan sát tinh tế (như việc thăm hỏi nơi ăn chốn ở, môi trường sống của nhân viên), nắm rõ được tâm tư, năng lực, và hoàn cảnh của từng người, họ sẽ có đủ cơ sở để đưa ra những quyết định không chỉ nhanh chóng mà còn chính xác và nhân văn.

Quyết đoán không chỉ là chọn A hay B, mà là chọn phương án tối ưu nhất cho cả tổ chức và từng cá nhân trong tổ chức.

2. Sự rõ ràng tạo nên sức mạnh

Khi quyết định được đưa ra một cách dứt khoát, nó mang lại sự rõ ràng và định hướng tuyệt đối. Sự rõ ràng này là "liều thuốc bổ" cho sự tự tin của nhân viên. Họ biết chính xác mục tiêu là gì, ranh giới nằm ở đâu, và những kỳ vọng được đặt ra như thế nào.

Trong binh pháp của mình, Tôn Tử nhấn mạnh: “Tướng mà không có uy, không đủ quyết đoán, thì binh lính chẳng khác gì một đống ô hợp”. Trong tác phẩm Binh Pháp Tôn Tử, việc lập kế hoạch kỹ lưỡng (thấu hiểu tình hình) nhưng khi thời cơ đến phải ra quyết định dứt khoát (quyết đoán) là chìa khóa để chiến thắng. Tôn Tử không chỉ yêu cầu tướng lĩnh phải quyết đoán mà còn phải đảm bảo mệnh lệnh được truyền đạt rõ ràng, không gây nghi ngờ, khiến quân lính tin tưởng tuyệt đối vào người chỉ huy. Sự rõ ràng về mục tiêu và hành động là nền tảng để binh sĩ dốc lòng thực hiện.

Tính quyết đoán thể hiện rõ nhất ở sự gánh vác trách nhiệm. Người lãnh đạo "chính đạo" là người âm thầm đứng sau tấm màn, nhưng khi có sự cố, hay khi cần đưa ra một lựa chọn rủi ro, họ phải là người dũng cảm bước ra nhận lãnh.

3. Quyết đoán đi đôi với dũng cảm

Trong môi trường kinh doanh đầy biến động, đôi khi quyết định nhanh lại là quyết định đúng. Sự chậm trễ có thể biến một vấn đề nhỏ thành một cuộc khủng hoảng. Lãnh đạo quyết đoán không sợ sai, họ sợ sự bất động và bỏ lỡ cơ hội.

Tuy nhiên, dũng cảm ở đây không phải là liều lĩnh. Nó là sự mạo hiểm có tính toán, dựa trên kinh nghiệm, tầm nhìn và sự thấu hiểu tình hình.

4. Chấp nhận sai lầm: Bài học quyết định

Người lãnh đạo luôn sẵn sàng bảo vệ nhân viên của mình. Khi một quyết định quyết đoán được đưa ra, nếu nó dẫn đến sai lầm, người lãnh đạo phải là người nhận trách nhiệm đầu tiên, không đẩy gánh nặng cho cấp dưới hay trợ lý. Đây là biểu hiện cao nhất của sự quan tâm và là cách củng cố lòng trung thành, khiến nhân viên cảm thấy an toàn để tiếp tục dấn thân và sáng tạo.

- Matsushita Konosuke và Triết lý Quản trị Matsushita Konosuke (Người sáng lập Panasonic) là một ví dụ điển hình cho sự quyết đoán đi đôi với nhân bản. Vào thời kỳ khó khăn, ông đưa ra quyết định táo bạo là giảm nửa thời gian làm việc nhưng vẫn giữ nguyên số lượng nhân viên và mức lương, đồng thời yêu cầu nhân viên tập trung vào việc bán hàng tồn kho. Quyết định này vừa quyết đoán (đi ngược lại xu hướng sa thải), vừa thấu cảm (bảo vệ đời sống nhân viên). Sự quyết đoán mang tính nhân văn này không chỉ giúp công ty vượt qua khủng hoảng mà còn tạo nên một văn hóa gắn bó như gia đình - một điểm cốt lõi của "chính đạo trị doanh". Ông chấp nhận rủi ro và gánh vác niềm tin vào nhân viên, và cuối cùng họ đã đáp lại bằng sự nỗ lực phi thường.

Năm 1929, nền kinh tế toàn cầu chìm vào cuộc Đại suy thoái (The Great Depression). Nước Nhật cũng không tránh khỏi ảnh hưởng nặng nề. Nhu cầu thị trường sụt giảm đột ngột, hàng tồn kho chất đống, và các doanh nghiệp lớn nhỏ buộc phải đưa ra những quyết định sinh tử. Hầu hết các công ty đều chọn giải pháp phổ biến và nhanh nhất: sa thải nhân viên để cắt giảm chi phí.

Công ty của Matsushita Konosuke (tiền thân của Panasonic) cũng đối mặt với tình trạng tồi tệ: kho hàng tồn đầy ắp và dòng tiền bị đình trệ nghiêm trọng.

Ban lãnh đạo cấp cao của Matsushita đã họp và đưa ra kiến nghị cắt giảm số lượng nhân viên. Tuy nhiên, Matsushita Konosuke, với triết lý kinh doanh đặt con người lên hàng đầu, đã thẳng thắn bác bỏ ý kiến này. Ông nói:

"Một doanh nghiệp trước hết là một tổ chức xã hội. Chúng ta không được phép hành động như những kẻ buôn bán thông thường, chỉ nghĩ đến việc cắt bỏ khi gặp khó khăn. Nhân viên là nguồn tài sản vô giá của công ty. Chúng ta có trách nhiệm bảo đảm cuộc sống cho họ."

Sau đó, ông đưa ra một quyết định quản trị cực kỳ táo bạo, đi ngược lại xu hướng của thời đại:

- Giữ nguyên số lượng nhân viên: Tuyệt đối không sa thải bất kỳ ai.

- Giữ nguyên mức lương: Toàn bộ nhân viên vẫn nhận mức lương đầy đủ như cũ.

- Giảm 50% thời gian làm việc: Thời gian làm việc trong ngày bị cắt giảm một nửa, chủ yếu là trong khâu sản xuất.

Quyết định này không chỉ là một hành động nhân đạo. Nó kèm theo một nhiệm vụ đầy thử thách: Matsushita yêu cầu tất cả nhân viên, bao gồm cả những công nhân sản xuất (những người vừa được giảm giờ làm), phải dành nửa thời gian còn lại để tập trung vào việc bán hàng tồn kho.

Đây là một sự đánh cược lớn: Ông chấp nhận rủi ro tài chính khi vẫn phải trả lương đầy đủ trong khi sản lượng giảm, và đặt niềm tin tuyệt đối vào khả năng cũng như lòng trung thành của nhân viên.

Nhân viên Matsushita  cảm động sâu sắc trước lòng nhân hậu và sự tin tưởng của người sáng lập, đã đáp lại bằng một nỗ lực bán hàng phi thường.

- Những người công nhân vốn chỉ biết đến máy móc giờ đây đã gõ cửa từng nhà để giới thiệu sản phẩm.

- Với tinh thần "bảo vệ công ty là bảo vệ chính gia đình mình", họ làm việc cật lực và sáng tạo hơn bao giờ hết.

Kết quả là: Chỉ trong vòng vài tháng, toàn bộ số hàng tồn kho đã được bán hết. Công ty không chỉ tránh được thảm họa phá sản mà còn chứng minh được sức mạnh nội tại của một tổ chức đoàn kết.

Bài học cốt lõi: Quyết định của Matsushita Konosuke năm 1929 đã khắc sâu vào văn hóa công ty. Nó tạo ra một văn hóa gắn bó như gia đình và xác lập triết lý "Nhân bản đi đôi với Quyết đoán" của ông: thấu cảm với nhân viên (giữ lương, giữ người) nhưng cũng quyết đoán trong hành động (buộc tất cả phải chuyển sang bán hàng). Đó là nền tảng vững chắc cho sự phát triển vượt bậc của Panasonic sau này.

Mục tiêu cuối cùng của sự quyết đoán trong kinh doanh là tăng hiệu suất công việc. Sự rõ ràng và nhanh chóng trong quyết định giúp loại bỏ thời gian chết (downtime) và sự trùng lặp công việc.

5. Giảm sự chậm trễ, tăng tốc độ

Khi lãnh đạo quyết đoán, chuỗi hành động được kích hoạt gần như ngay lập tức. Điều này đặc biệt quan trọng trong các tập đoàn đa quốc gia nơi sự phối hợp giữa các múi giờ và phòng ban là một thách thức lớn. Một quyết định trì hoãn ở cấp cao có thể khiến hàng ngàn nhân viên ở các nơi khác phải chờ đợi, lãng phí nguồn tài nguyên khổng lồ.

6. Sự tự tin từ nơi ẩn danh

Sự quyết đoán thầm lặng của người lãnh đạo (người ẩn danh) mang lại một hiệu ứng tâm lý mạnh mẽ: niềm tin.

Khi nhân viên biết rằng, dù họ không nhìn thấy vị lãnh đạo thường xuyên, nhưng mọi quyết định quan trọng vẫn được đưa ra kịp thời, và mọi sự hỗ trợ đều diễn ra nhanh chóng (như việc âm thầm quan sát họ làm việc để có thể hỗ trợ họ 1 cách nhanh chóng), họ sẽ cảm thấy được bảo vệ và tin tưởng vào hệ thống. Họ không còn phải lo lắng về việc "sếp có duyệt không?" hay "làm cái này có đúng ý sếp không?". Sự tự tin được bồi đắp này là động lực vô hình thúc đẩy hiệu suất.

Vua Frederick Đại đế (Frederick the Great) Dù không phải Châu Á, nhưng Frederick Đại đế của Phổ là một ví dụ tuyệt vời về quyết đoán trong hành động và gánh vác trách nhiệm. Trong các cuộc chiến, ông nổi tiếng với khả năng ra quyết định nhanh chóng, táo bạo, thường là trái ngược với lời khuyên của các tướng lĩnh truyền thống, giúp quân đội Phổ giành chiến thắng quyết định. Quan trọng hơn, ông đã xây dựng một hệ thống nơi tướng lĩnh và binh lính tin tưởng vào sự quyết đoán của ông, bởi vì ông luôn là người dẫn đầu, chấp nhận rủi ro lớn nhất và không bao giờ đổ lỗi cho cấp dưới. Sự tin tưởng này là chìa khóa cho tốc độ và hiệu suất của quân đội ông.

Sự Quyết đoán trong "Chính đạo trị doanh" không phải là sự độc đoán, mà là Sự Chủ động gánh vác trách nhiệm và sự Rõ ràng từ nền tảng thấu hiểu.