Trong hành trình xây dựng sự nghiệp, không ít người đã từng chứng kiến hoặc trải qua một kịch bản quen thuộc: Một chuyên gia xuất sắc, một cá nhân có thành tích nổi bật, bỗng chốc được cất nhắc lên vị trí quản lý. Sự thăng tiến này thường đi kèm với niềm hy vọng lớn lao từ doanh nghiệp: “Anh/chị ấy làm việc giỏi như vậy, chắc chắn sẽ quản lý đội nhóm giỏi!”

Thế nhưng, thực tế lại thường khắc nghiệt hơn nhiều. Cây đinh vàng trong chuyên môn, khi được đặt vào vai trò lãnh đạo, lại có thể trở thành một “mắt xích” yếu kém, thậm chí là nguồn gốc của sự đổ vỡ. Đã bao giờ bạn tự hỏi, tại sao một người làm việc tuyệt vời ở vị trí cá nhân lại có thể thất bại thảm hại khi làm sếp?

Cốt lõi nằm ở một sự thật đơn giản mà đau lòng: Một cá nhân làm việc xuất sắc không hề đồng nghĩa với việc họ sẽ trở thành một quản lý xuất sắc. Đây chính là ngộ nhận đầu tiên mà "Chính Đạo Trị Doanh" cần phải làm rõ.

Khi còn là một cá nhân xuất sắc, mọi thành công của họ được xây dựng trên năng lực chuyên môn vượt trội và tư duy cá nhân sắc bén. Họ là người trực tiếp "xắn tay áo" làm việc, là người giải quyết vấn đề bằng kỹ năng và sự tỉ mỉ của chính mình.

Nhưng khi bước sang vai trò quản lý, bức tranh hoàn toàn thay đổi:

1. Từ tư duy cá nhân đến tư duy đội nhóm

- Chuyên gia: Họ chỉ cần quan tâm đến hiệu suất và chất lượng công việc của bản thân. Họ tự chịu trách nhiệm cho lỗi lầm và tự hào về thành quả cá nhân.

- Quản lý: Họ phải chuyển đổi từ việc "tôi làm" sang "chúng ta làm". Trách nhiệm không còn là kết quả cá nhân, mà là kết quả tổng thể của đội nhóm. Tư duy phải mở rộng: làm sao để mọi người cùng phát triển, cùng tiến lên? Điều này đòi hỏi sự bao dung, sự nhẫn nại và khả năng nhìn thấy tiềm năng ở người khác, thay vì chỉ chăm chăm vào tiêu chuẩn tuyệt đối của bản thân.

2. Từ làm trực tiếp đến làm thông qua người khác

- Chuyên gia: Họ cảm thấy thỏa mãn nhất khi tự tay hoàn thành một công việc hoàn hảo. Thậm chí, họ có xu hướng nghĩ: "Để mình làm cho nhanh và cho đúng."

- Quản lý: Đây là sự chuyển giao đau đớn nhất. Họ không còn là người trực tiếp "chiến đấu" nữa, mà là kiến trúc sư của đội hình. Nhiệm vụ của họ là trao quyền, hướng dẫn, tin tưởng và chấp nhận rằng kết quả có thể không hoàn hảo như khi tự tay mình làm. Họ phải học cách "lui về", dùng sự tâm huyết để xây dựng quy trình và con người, chứ không phải bằng sự can thiệp chuyên môn sâu. Sự ẩn danh của một nhà lãnh đạo chân chính, như cách chúng tôi đang làm, chính là đỉnh cao của nguyên tắc này: Đứng sau hỗ trợ, để vinh quang thuộc về đội ngũ.

3. Từ tập trung chuyên môn đến tập trung định hướng, con người, quy trình

- Chuyên gia: Mọi sự tập trung dồn vào việc mài giũa kỹ năng và chi tiết kỹ thuật.

- Quản lý: Phải nâng tầm nhìn lên bức tranh lớn. Họ phải là người định hướng chiến lược, phát triển con người (Huấn luyện, Đào tạo, Quan tâm), và thiết lập quy trình (đảm bảo công việc được vận hành trơn tru). Chuyên môn lúc này chỉ là công cụ để đánh giá và cố vấn, chứ không phải là công việc chính.

Thật dễ hiểu, một người thợ mộc giỏi không tự nhiên trở thành một kiến trúc sư tài ba. Cả hai đều cần hiểu về gỗ, nhưng vai trò, kỹ năng và tư duy là khác nhau hoàn toàn.

Hàn Tín, một trong "Tam kiệt nhà Hán", là một thiên tài quân sự, một chuyên gia "đánh trận" hàng đầu lịch sử. Ông nổi tiếng với chiến thuật "Bối Thủy Trận" (Trận đánh dựa lưng vào nước) và khả năng "cầm binh càng nhiều càng giỏi" (Đa đa ích thiện). Xét về năng lực cá nhân, ông là "nhân viên giỏi" (tướng giỏi) không ai sánh bằng.

Tuy nhiên, Hàn Tín lại không phải là một chính trị gia hay một nhà quản lý quốc gia giỏi. Khi được phong làm Tề Vương (một vai trò quản lý lãnh thổ), ông lại để lộ sự ngạo mạn, thiếu sự linh hoạt trong quan hệ đồng nghiệp (với Lưu Bang), và cuối cùng bị tước binh quyền, bị giết. Năng lực chuyên môn quân sự không đi kèm với tư duy quản trị con người (quản lý quan hệ với vua, các tướng khác) và tư duy chính trị (định hướng an toàn cho bản thân và nước nhà).

Trong giới công nghệ, đặc biệt là ở Thung lũng Silicon, hiện tượng này phổ biến đến mức có hẳn thuật ngữ "Star Engineer Syndrome" (Hội chứng Kỹ sư Ngôi sao). Những kỹ sư xuất sắc nhất, người có thể viết ra hàng nghìn dòng code hoàn hảo, thường được thăng cấp lên vị trí Engineering Manager (Quản lý Kỹ thuật).

Thế nhưng, nhiều người trong số họ thất bại. Họ bị "ám ảnh" bởi chi tiết kỹ thuật (tập trung chuyên môn), dành thời gian tự sửa code cho cấp dưới thay vì hướng dẫn họ (làm trực tiếp thay vì thông qua người khác), và chê bai sự thiếu sót của nhân viên. Họ trở thành những người quản lý vi mô (micromanage), bóp nghẹt sự sáng tạo và làm giảm động lực của đội nhóm. Dù họ vẫn là "kỹ sư giỏi" nhưng họ lại là "quản lý tồi" vì không thể chuyển đổi tư duy từ "người thực thi" sang "người huấn luyện và định hướng".

"Chính Đạo Trị Doanh" không bao giờ phủ nhận năng lực chuyên môn, nhưng tin rằng lãnh đạo là một nghề khác. Để chữa lành ngộ nhận này, chúng ta cần một sự chuẩn bị toàn diện và có tâm:

1. Thay đổi "Mindset" (Tư duy căn bản)

Trước khi giao vai trò, điều cần nhất là giúp người được cất nhắc thay đổi tư duy:

- Nhận thức về Vai trò mới: Quản lý không phải là "phần thưởng" cho sự xuất sắc, mà là trách nhiệm dẫn dắt sinh mệnh và sự nghiệp của người khác. Đó là sự phục vụ đội nhóm.

- Tư duy "Thấu hiểu và Chăm sóc": Đây là linh hồn trong phong cách của chúng tôi. Lãnh đạo phải nhìn nhân viên như người nhà - chăm lo từ miếng ăn, giấc ngủ, đến môi trường sống. Một chuyên gia cần học cách lắng nghe, hỏi han thay vì chỉ đánh giá công việc. Thăm hỏi khi ốm đau, quan tâm nơi trọ - những hành động ẩn danh nhưng đầy tình người này chính là viên gạch đầu tiên xây dựng niềm tin.

2. Trang bị kỹ năng Lãnh đạo và Quản trị con người

Không thể tự nhiên giỏi. Kỹ năng quản lý cần được học và rèn luyện song song với việc giao vai trò:

- Kỹ năng Huấn luyện (Coaching) và Giao Việc (Delegation): Học cách tin tưởng, giao việc rõ ràng và chỉ dẫn đúng mực, thay vì làm thay hoặc chỉ trích.

- Kỹ năng Đọc vị (Hiểu người): Với kinh nghiệm của tôi, việc âm thầm quan sát hành vi, môi trường sống của nhân viên là chìa khóa. Kỹ năng này giúp quản lý mới hiểu được nguyên nhân sâu xa của vấn đề, thay vì chỉ thấy triệu chứng (kết quả công việc kém).

3. Cơ chế "Bảo hộ" trong giai đoạn chuyển giao

- Mentorship (Người Cố vấn): Sắp xếp một quản lý kỳ cựu để đồng hành, cố vấn trong 3-6 tháng đầu. Điều này giúp người mới có nơi để học hỏi, chia sẻ áp lực và sửa chữa lỗi lầm mà không bị đánh gục ngay lập tức.

- Phản hồi mang tính xây dựng: Phản hồi phải tập trung vào hành vi quản lý (cách giao tiếp, cách phân công) chứ không phải kết quả chuyên môn (cái họ đã làm giỏi).

Ngộ nhận "Nhân viên giỏi - Quản lý giỏi" là một sự lãng phí kép: Nó làm mất đi một chuyên gia tuyệt vời và tạo ra một quản lý thiếu sót.

"Chính Đạo Trị Doanh" tin rằng, con đường trở thành một nhà lãnh đạo chân chính là con đường của sự chuyển hóa tư duy. Đó là hành trình từ việc trở nên giỏi giang cho bản thân sang việc làm cho người khác trở nên giỏi giang.

Sự lãnh đạo chân chính, như tinh thần chúng tôi đang theo đuổi, không cần một chiếc ghế quyền lực hay một danh xưng hào nhoáng. Nó cần một trái tim thấu hiểu, một bàn tay sẵn sàng hỗ trợ âm thầm, và một tầm nhìn rộng lớn đủ để đặt lợi ích của đội nhóm lên trên sự tự hào cá nhân. Chúng ta là những người kiến tạo, chứ không phải những người tự thực thi.