Có một nỗi đau thầm lặng, một "vết thương" mà nhiều tổ chức lớn đang vô tình tạo ra, đó chính là tâm lý "Thử thách thay vì Đồng hành" đối với những cá nhân được tin tưởng đề bạt vào vị trí quản lý mới.

Chúng ta, những người đứng ở đỉnh của kim tự tháp tổ chức, thường chọn một người để giao phó trọng trách bởi vì chúng ta nhìn thấy ở họ tiềm năng - một ngọn lửa khao khát, một tia sáng về năng lực mà họ đã chứng minh trong vai trò nhân viên hay chuyên viên. Việc bổ nhiệm họ không phải là một sự ban ơn, mà là một sự đầu tư có tính toán. Thế nhưng, điều trớ trêu lại xảy ra sau khi quyết định được ban hành: thay vì được trang bị "áo giáp và bản đồ" cho cuộc chiến mới, họ lại bị "thả ra để thử".

Cụm từ "thả ra để thử" nghe có vẻ mạnh mẽ, nhưng thực chất lại chất chứa sự cô đơn và áp lực nặng nề. Họ được đặt vào một chiếc lồng kính vô hình, nơi mọi hành động, mọi quyết định, dù là nhỏ nhất, đều bị theo dõi kỹ lưỡng và soi xét từng lỗi nhỏ. Tổ chức và các cấp lãnh đạo cao hơn không chủ động đưa tay ra để đồng hành, hướng dẫn một cách chân thành, mà lại giữ tâm lý "chờ xem họ có trụ được không".

Thử hỏi, một chiến binh mới ra trận, chưa quen với địa hình, chưa thông thạo chiến thuật, liệu có thể chiến đấu hết mình khi biết rằng đằng sau lưng, thay vì có một đội ngũ hậu cần vững chắc và một vị tướng sẵn sàng chỉ đường, lại là những đôi mắt đang chờ đợi một cú ngã?

Hệ quả của sự "thả lỏng đầy soi xét" này thật sự đau lòng. Người quản lý mới, dù ban đầu tràn đầy nhiệt huyết và sự tự tin từ những thành công trước đó, dần dần bị bào mòn.

- Áp lực bị "soi" liên tục khiến họ bắt đầu lo sợ sai. Mỗi quyết định đưa ra đều kèm theo sự đắn đo thái quá, bởi họ hiểu rằng một sai sót nhỏ có thể bị phóng đại thành một "bằng chứng" cho sự thiếu năng lực. Sức ì trong hành động bắt đầu xuất hiện. Họ thà không làm gì còn hơn là làm sai. Tiềm năng rực rỡ ban đầu bị chôn vùi dưới gánh nặng của sự sợ hãi.

- Khi bị chỉ trích hoặc soi xét một cách thiếu xây dựng, con người tự nhiên sẽ kích hoạt cơ chế tự bảo vệ. Người quản lý mới bắt đầu hình thành tâm lý phòng thủ. Thay vì tập trung giải quyết vấn đề, họ lại dành thời gian và năng lượng để tìm cách bào chữa, che giấu lỗi lầm hoặc thậm chí là đổ lỗi. Mối quan hệ giữa họ và cấp trên trở nên căng thẳng, mất đi sự tin cậy cần thiết cho sự phát triển.

- Quan trọng hơn cả, việc thiếu sự đồng hành khiến họ không nhận được phản hồi (feedback) kịp thời và mang tính xây dựng. Thay vì học hỏi từ sai lầm, họ chỉ nhận được sự phán xét. Họ mất đi cơ hội vàng để chuyển hóa "tiềm năng" thành "năng lực" thực thụ - mục tiêu ban đầu của việc bổ nhiệm.

Nguyên nhân sâu xa của vấn đề này nằm ở tâm lý quản trị cũ kỹ: "Lãnh đạo là phải tự chiến đấu mà trưởng thành". Triết lý này có phần đúng trong những môi trường đặc biệt, nhưng lại vô cùng thiếu nhân văn và phản tác dụng trong môi trường kinh doanh hiện đại, nơi mà sự kết nối, hỗ trợ, và học hỏi nhanh chóng là yếu tố sống còn.

Với phong cách "Chính đạo trị doanh" mà tôi theo đuổi, sự khác biệt nằm ở cách tiếp cận: Người được chọn đã thể hiện tiềm năng, và tổ chức cần giúp họ chuyển hóa tiềm năng thành năng lực - chứ không "chờ xem họ có trụ được không".

Đây không chỉ là trách nhiệm, mà là nghệ thuật của người làm lãnh đạo.

1. Bài học từ Cổ nhân: Trương Lương và Lưu Bang

Trong lịch sử Á Đông, hình ảnh của Hán Cao Tổ Lưu Bang và mưu sĩ Trương Lương là một minh chứng tuyệt vời cho sự Đồng hành thay vì Thử thách. Lưu Bang bản chất là người có nhiều thiếu sót, nhưng ông luôn lắng nghe và tin tưởng tuyệt đối vào Trương Lương. Trương Lương, với vai trò cố vấn, không bao giờ "thử" hay "soi xét" Lưu Bang. Thay vào đó, ông luôn kề cận, đưa ra những kế sách kịp thời, giúp Lưu Bang tránh được những sai lầm chí mạng.

Nếu Lưu Bang chỉ "thả" Trương Lương ra chiến trường và "chờ xem" ông ta làm được gì, e rằng thiên hạ đã đổi chủ. Ngược lại, Lưu Bang biết rằng việc của ông là tạo môi trường tin tưởng, còn việc của Trương Lương là dùng trí tuệ để đồng hành, bù đắp cho những thiếu sót của vị chủ công. Sự đồng hành này đã kiến tạo nên một triều đại.

2. Sự thấu hiểu của "Lãnh đạo Ẩn danh"

Trong vai trò là một "Lãnh đạo ẩn danh" (giao việc điều hành cho trợ lý nhưng vẫn âm thầm quan sát), sự đồng hành càng trở nên tinh tế và hiệu quả hơn.

- Người quản lý mới cần được tự mình ra quyết định và chịu trách nhiệm. Nhưng người lãnh đạo ẩn danh sẽ âm thầm quan sát (như cách tôi âm thầm quan sát nhân viên) để nhận biết những thời điểm họ đang đứng trên bờ vực của một sai lầm nghiêm trọng. Sự can thiệp, nếu có, phải là sự hỗ trợ kịp thời, kín đáo, và mang tính định hướng - không phải là một sự phán xét công khai.

- Vấn đề của sự "thử thách" là việc loại bỏ Lưới an toàn tâm lý. Người quản lý mới cần biết rằng họ được phép mắc lỗi, miễn là họ học hỏi từ chúng. Vai trò của lãnh đạo là người thiết kế hệ thống mentor/coach (cố vấn), để người mới luôn có một "người nhà" trong tổ chức để tâm sự, xin lời khuyên mà không sợ bị đánh giá hay ghi vào hồ sơ "không đạt".

- Giống như cách tôi đến tận nhà thăm hỏi khi nhân viên ốm đau, sự thấu hiểu này phải được áp dụng cho cả những người quản lý mới. Họ đang phải đối mặt với một vai trò mới, những áp lực mới. Tiếp xúc trực tiếp (thông qua cố vấn) để hiểu rõ môi trường làm việc và tâm lý của họ, lắng nghe những trăn trở, và xác nhận những thành công bước đầu (dù nhỏ) là liều thuốc giải độc cho tâm lý phòng thủ.

Khoảng năm 2008, một trong những nhà quản lý cấp cao của tập đoàn Berkshire Hathaway đã thực hiện một thương vụ đầu tư lớn khi mua một lượng lớn cổ phiếu ConocoPhillips khi giá dầu đang ở đỉnh điểm, và gặp phải thất bại thảm hại dẫn đến khoản lỗ hàng tỉ đô la trong cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu. Dưới bất kỳ công ty nào khác, sai lầm nghiêm trọng như vậy có thể dẫn đến việc người quản lý đó bị sa thải hoặc bị giáng chức ngay lập tức.

Người quản lý này đã chuẩn bị tinh thần để đối mặt với sự giận dữ của "Nhà Tiên Tri xứ Omaha" (biệt danh của Warren Buffett). Khi gặp Buffett, thay vì nhận được một bài giảng về sự yếu kém hoặc một thông báo sa thải, người quản lý đó đã nhận được một câu nói hết sức bất ngờ:

Buffett, với sự bình tĩnh và hài hước đặc trưng, đã hỏi người quản lý đó: "Khoản đầu tư mà công ty đã chi cho khóa học này là bao nhiêu?"

Khi người quản lý bối rối không hiểu, Buffett giải thích:

"Chúng ta vừa phải chi một khoản tiền lớn để bạn học được một bài học vô giá. Đó là học phí cho một khóa học mà không có trường kinh doanh nào dạy được. Sai lầm đã xảy ra. Điều quan trọng là chúng ta sẽ không bao giờ lặp lại nó nữa."

Ông sau đó nhấn mạnh rằng, lỗi lầm lớn nhất không phải là việc mất tiền, mà là việc không học được gì từ khoản mất mát đó.

Câu chuyện này là minh chứng rõ ràng nhất cho văn hóa quản trị tại Berkshire Hathaway:

- Văn hóa tha thứ và tin tưởng: Buffett đã thể hiện sự tin tưởng tuyệt đối vào năng lực cơ bản của người quản lý. Ông hiểu rằng con người ai cũng mắc sai lầm, và việc giữ lại một người đã mắc lỗi nhưng đã học được bài học có giá trị hơn nhiều so với việc thuê một người mới chưa từng trải qua thất bại.

- Định giá kinh nghiệm: Buffett không nhìn khoản tổn thất là một chi phí (Expense), mà là một khoản đầu tư (Investment) vào kinh nghiệm của đội ngũ. Khoản "học phí" này là đắt giá, nhưng kiến thức rút ra được là vĩnh cửu và sẽ bảo vệ công ty khỏi những rủi ro lớn hơn trong tương lai.

- Tập trung vào hệ thống, không phải cá nhân: Bằng cách biến thất bại thành một bài học kinh nghiệm cho toàn bộ công ty, Buffett đã chuyển hướng sự tập trung từ việc đổ lỗi cá nhân sang việc cải tiến hệ thống và quy trình ra quyết định.

Warren Buffett đã truyền tải một triết lý quản trị nhân sự cực kỳ nhân văn: "Bạn không thể dạy một người bơi bằng cách trói tay họ." Ông cho phép nhân sự của mình mắc sai lầm, miễn là họ học được từ đó. Đó là cách ông xây dựng một đội ngũ dám nghĩ, dám làm và vô cùng trung thành.

Nếu tổ chức chọn một người, tức là họ xứng đáng có được cơ hội để tỏa sáng. Nhiệm vụ của chúng ta không phải là thử xem họ có tan vỡ dưới áp lực không, mà là cung cấp những "bộ dụng cụ" và sự hướng dẫn để họ có thể chuyển hóa tiềm năng thành năng lực.

Hãy thay thế ánh mắt soi xét bằng ánh mắt của sự tin tưởng. Hãy thay thế tâm lý chờ đợi thất bại bằng sự đồng hành chủ động. Lãnh đạo bằng "Chính đạo trị doanh" không chỉ là điều hành công việc; đó là vun đắp con người. Hãy tạo ra một môi trường nơi người mới nhậm chức cảm thấy mình là một thành viên được trân trọng và hỗ trợ, chứ không phải là một vật thí nghiệm. Bởi lẽ, sự thành công của họ, chính là sự thành công bền vững của cả tổ chức.

Điều đó không chỉ là "Đạo" kinh doanh, mà còn là "Đạo" làm người. Và đó mới là nền tảng vững chắc nhất cho bất kỳ đế chế nào.