HIỂU CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

Nếu phần trước là "thấu hiểu con người", thì phần tiếp theo phải là "thấu hiểu công việc". Bởi lẽ, bạn không thể yêu thương "người nhà" của mình một cách trọn vẹn, nếu bạn không hiểu được gánh nặng mà họ đang mang trên vai mỗi ngày.

Trong những phòng họp xa hoa, trên những slide thuyết trình hào nhoáng, tôi đã nghe quá nhiều về "chiến lược", về "tầm nhìn 5 năm", về những "mô hình lý thuyết" tân tiến. Các nhà lãnh đạo say sưa nói về những đỉnh núi họ muốn chinh phục. Nhưng họ quên mất một điều: con đường lên núi được xây bằng mồ hôi, sỏi đá, và cả những vết thương của người đi trước.

Một trong những sai lầm lớn nhất, và cũng bi thảm nhất, mà tôi chứng kiến trong hơn 15 năm qua, chính là sự xa rời thực tế vận hành này. Người lãnh đạo trở thành những học giả trong "tháp ngà" của chính mình, họ thuộc lòng mọi cuốn sách quản trị, nhưng lại chưa bao giờ chạm tay vào một con ốc vít đang lỏng trên dây chuyền.

Và bi kịch bắt đầu từ đó. Một "sân khấu kịch" hoàn hảo được dựng lên trong doanh nghiệp. Vở kịch của nỗi sợ và sự né tránh.

Trên sân khấu đó, có hai nhóm diễn viên chính:

Một là, nhân viên. Họ là những người trực tiếp chiến đấu với "sự thật" mỗi ngày. Họ biết rõ cái máy nào hay hỏng, quy trình nào là rườm rà, khách hàng thực sự phàn nàn về điều gì. Nhưng họ chọn cách im lặng. Họ giấu đi những thiếu sót, những sai lầm nhỏ.

Vì sao ư? Vì sợ hãi. Họ sợ bị đánh giá là "yếu kém" bởi một vị lãnh đạo chưa bao giờ hiểu bối cảnh công việc của họ. Làm sao bạn có thể giải thích cho một người chỉ quen đọc biểu đồ rằng, một cơn mưa bất chợt có thể làm hỏng cả lô hàng nếu kho bãi thiết kế không đúng? Làm sao bạn dám báo cáo về một quy trình sai, khi chính vị lãnh đạo đó là người đã ký duyệt quy trình? Sự im lặng là chiếc áo giáp an toàn nhất của họ.

Hai là, chính nhà lãnh đạo. Họ cũng đang diễn. Họ diễn vai "người thông thái", người "luôn luôn đúng". Họ không muốn thừa nhận các vấn đề đang tồn tại trong chính cỗ máy mà họ thiết kế. Thừa nhận một vấn đề, với họ, đồng nghĩa với việc thừa nhận sự yếu kém của bản thân.

Khi nhân viên giấu giếm vì sợ hãi, và lãnh đạo né tránh vì "sĩ diện", chúng ta có gì? Chúng ta có một môi trường làm việc thiếu minh bạch, ngột ngạt và kém hiệu quả. Mọi người đều mỉm cười trong các cuộc họp, nhưng sau lưng, cỗ máy đang rỉ sét và kêu ken két.

"Chính đạo trị doanh" không chấp nhận sân khấu kịch đó. Triết lý của tôi đòi hỏi một sự thật trần trụi. Chúng ta phải xây dựng một văn hóa doanh nghiệp dựa trên sự trung thực và thực tế.

Nhưng, "văn hóa trung thực" không thể được tạo ra bằng các khẩu hiệu dán trên tường mà nó được tạo ra bằng hành động của người lãnh đạo.

"Mọi cuộc họp và đối thoại nên tập trung vào việc tìm ra giải pháp thay vì chỉ tranh luận ai đúng ai sai", đây chính là cốt lõi. Trong một nền văn hóa "tháp ngà", khi có vấn đề xảy ra, câu hỏi đầu tiên luôn là: "Ai làm sai?". Nhưng trong văn hóa "Chính đạo", câu hỏi phải là: "Cái Gì đã sai?".

Khi bạn tìm "Ai", bạn tạo ra sự sợ hãi. Mọi người sẽ bận rộn che giấu và đổ lỗi. Khi bạn tìm "Cái Gì", bạn tạo ra sự hợp tác. Mọi người sẽ cùng nhau lật vấn đề lên để tìm ra gốc rễ.

Bài học 40% của sự thật, hãy tưởng tượng một cuộc họp:

Báo cáo: "Thưa sếp, chúng ta có 40% khách hàng không hài lòng về dịch vụ giao hàng."

Lãnh đạo kiểu "tháp ngà" (né tránh): "40%? Nhưng tôi thấy báo cáo khác nói 98% đơn hàng của chúng ta vẫn thành công kia mà? Đừng tập trung vào tiêu cực, hãy xem 60% đang hài lòng ấy!"

Đây là sự tự dối mình. Vị lãnh đạo đó đang cố dùng một "sự thật" đẹp đẽ (98% một chỉ số nào đó, hoặc 60% hài lòng) để che đậy một "sự thật" gai góc (40% không hài lòng). Họ đang bảo vệ cái tôi của mình, chứ không phải bảo vệ khách hàng.

Lãnh đạo kiểu "Chính đạo" (đối diện): "40% là một con số không thể chấp nhận được. Cảm ơn bạn đã báo cáo trung thực. Bây giờ, chúng ta hãy quên việc ai chịu trách nhiệm về con số này đi. Hãy cùng nhau mổ xẻ: 40% đó, họ đang phàn nàn cụ thể về điều gì? Giao hàng chậm? Hàng bị vỡ? Thái độ nhân viên? Chúng ta cần dữ liệu."

Đây là lúc "ngòi bút" của tôi khác biệt. Là một lãnh đạo ẩn danh, tôi không chỉ ngồi trong phòng họp đó. Tôi đã ở đó, ngay tại kho hàng, với tư cách một công nhân đóng gói. Tôi đã thấy các quy trình rườm rà khiến hàng hóa bị "ngâm" lại hai ngày. Tôi đã thấy vật liệu đóng gói quá mỏng manh. Tôi đã nghe nhân viên giao hàng phàn nàn về tuyến đường phi thực tế mà phần mềm đang áp đặt.

Tôi hiểu công việc của họ, không phải bằng lý thuyết, mà bằng chính đôi tay và đôi chân của mình.

Người Nhật có một triết lý vĩ đại trong sản xuất, gọi là Genchi Genbutsu (Hiện vật, Hiện trường). Nó có nghĩa là: "Hãy đi đến tận nơi, nhìn tận mắt".

Khi Taiichi Ohno, cha đẻ của Hệ thống Sản xuất Toyota, muốn giải quyết một vấn đề trên dây chuyền, ông không gọi quản lý lên văn phòng mà ông đi xuống xưởng. Ông vẽ một vòng tròn bằng phấn trên sàn, yêu cầu người quản lý đứng vào đó, và "chỉ quan sát" trong nhiều giờ. Ông muốn họ hiểu thực tế của công việc, chứ không phải báo cáo về công việc.

Đây không phải là một phát kiến hiện đại. Đây là "Chính đạo" mà các bậc cổ nhân đã áp dụng. Bạn có nghĩ Gia Cát Lượng chỉ ngồi trong lều và vẽ chiến thuật không? Không, ông nghiên cứu địa hình, ông đo lường hướng gió, ông hiểu rõ "công việc" của từng người lính, từ người chèo thuyền đến người bắn cung.

Hay như ở phương Tây, khi Steve Jobs muốn tạo ra chiếc máy tính Macintosh đầu tiên. Ông không chỉ đưa ra yêu cầu "lý thuyết". Ông ám ảnh với "thực tế" trải nghiệm của người dùng. Ông hiểu "công việc" của người dùng cuối còn rõ hơn cả chính họ. Ông không chấp nhận sự thật "máy tính là phải gõ lệnh". Ông đối diện với sự thật "gõ lệnh là một trải nghiệm tồi tệ" và tìm giải pháp (giao diện đồ họa).

Là một lãnh đạo, bạn không cần phải là người giỏi nhất trong mọi chuyên môn. Nhưng bạn bắt buộc phải là người tôn trọng nhất đối với chuyên môn đó. Sự tôn trọng đó không đến từ lời nói mà nó phải đến từ hành động.

Hãy ngừng hỏi những câu hỏi "lý thuyết" từ trên cao. Hãy bắt đầu hỏi những câu hỏi "thực tế" từ bên dưới:

- "Công việc này, điều gì làm bạn mệt mỏi nhất?"

- "Nếu đây là công ty của bạn, bạn sẽ thay đổi quy trình này ở điểm nào?"

- "Công cụ này có thực sự giúp bạn không, hay nó đang cản trở bạn?"

Và cách tốt nhất để có câu trả lời trung thực, như tôi đã làm suốt 15 năm qua, là hỏi những câu đó khi bạn đang đứng cạnh họ, cùng xắn tay áo, cùng dính dầu mỡ, với tư cách là một người đồng nghiệp, chứ không phải một ông chủ.

Khi người lãnh đạo hiểu được cái khổ của công việc, họ sẽ ngừng đưa ra những chỉ thị phi thực tế. Khi người lãnh đạo dám nhìn thẳng vào 40% thất bại thay vì 60% thành công, họ mới bắt đầu con đường đi đến 100% xuất sắc.

Lời kết

Một nhà lãnh đạo "Chính đạo" không phải là người ngồi trên ngai vàng để phán xét "ai đúng, ai sai". Một nhà lãnh đạo "Chính đạo" là người kỹ sư trưởng, dám bước vào nơi nóng nhất của lò rèn, cầm cây búa lên, và cùng người thợ của mình tìm ra cách để rèn nên một thanh gươm sắc bén hơn.

Đừng sợ sự thật của vận hành. Hãy ôm lấy nó. Bởi vì trong những thiếu sót, những phàn nàn, những con số 40% xấu xí đó, là hạt mầm cho mọi sự vĩ đại.

Hãy cởi bỏ vương miện của lý thuyết, và đội lấy chiếc mũ bảo hộ của thực tế. Đó là con đường duy nhất để "hiểu công việc của nhân viên".