Hãy thử tưởng tượng doanh nghiệp của bạn là một khu vườn. Không phải một cỗ máy, mà là một khu vườn. Một cỗ máy thì hỏng hóc, còn một khu vườn thì sinh sôi.

Trong suốt chiều dài lịch sử, sự hưng thịnh của một quốc gia hay sự trường tồn của một tổ chức luôn phụ thuộc vào khu vườn đó. Các bậc minh quân xưa dày công tìm kiếm hiền sĩ, cũng như các CEO ngày nay trăn trở về đội ngũ chất lượng cao nhưng các nhà lãnh đạo thời nay lại quá vội vã. Họ muốn một "hạt giống" có thể mọc thành cây cổ thụ chỉ sau một đêm. Họ dùng các phần mềm để "quét" CV, tìm kiếm "từ khóa" (keywords) phù hợp, thay vì tìm kiếm một "tâm hồn" phù hợp.

Họ quên mất rằng, "tìm" được nhân tài đã khó, "giữ" và "phát triển" họ còn khó hơn . Đó chính là nghệ thuật "nhân bản nhân tài" - một quá trình đòi hỏi tầm nhìn của một nhà sử học, sự kiên nhẫn của một người làm vườn, và trên hết, trái tim của một người thân.

Quá trình "nhân bản" bắt đầu từ việc "khai mỏ" - tìm kiếm và phát hiện những "hạt giống" quý giá .

Lãnh đạo thời nay "khai mỏ" bằng cách nào? Bằng những buổi phỏng vấn được dàn dựng. Ứng viên chuẩn bị những câu trả lời bóng bẩy, và nhà tuyển dụng cũng đưa ra những lời hứa hào nhoáng. Cả hai đều đang "diễn". Họ dựa vào bằng cấp, vào những gì được viết trên giấy. Họ đang cố gắng mua một "kỹ năng", chứ không phải chào đón một "con người". Họ sẽ bỏ lỡ những hạt giống tốt nhất, bởi vì những hạt giống đó thường không nằm ở nơi sáng nhất, mà ẩn mình trong khiêm tốn.

Để "khai mỏ" thật sự, bạn không thể ngồi trên tháp ngà mà bạn phải xuống “hầm mỏ”.

Trong vai trò "ẩn danh" của mình, tôi đã chứng kiến những điều kỳ diệu. Tôi thấy một cô bé công nhân vệ sinh, dù không ai để ý, vẫn tỉ mỉ lau lại một vết bẩn nhỏ trên hành lang. Đó là sự tận tâm. Tôi thấy một anh chàng kỹ thuật, dù bị đồng nghiệp khác lấn lướt công việc, vẫn kiên nhẫn giải thích cho người đó thay vì tranh công, đó là khí chất. Tôi thấy một người quản lý cấp trung, người duy nhất ở lại sau giờ làm để dọn dẹp phòng họp sau một cuộc tranh cãi nảy lửa của nhóm, đó là trách nhiệm.

Họ không biết tôi đang quan sát, và đó là lúc con người thật của họ lộ diện. Đó mới là "hạt giống" tôi tìm kiếm. CV có thể nói dối, nhưng hành động trong vô thức thì không.

Các bậc đế vương xưa hiểu điều này, họ thường vi hành để tìm hiểu dân tình. Tần Chiêu Tương Vương không tìm thấy Phạm Thư trong một buổi "tuyển dụng C-level". Ngài tìm thấy Phạm Thư khi ông đang ở trong hoàn cảnh tuyệt vọng nhất . Ngài đã vượt qua cái vỏ bọc rách rưới để nhìn thấy tài năng bên trong.

Một trong những nhà lãnh đạo mà tôi kính trọng, Jim Sinegal, người đồng sáng lập Costco, cũng thực hành triết lý này, dù không "ẩn danh" như tôi. Jim Sinegal nổi tiếng với việc dành phần lớn thời gian của mình để đi bộ trong các nhà kho của Costco, nói chuyện trực tiếp với nhân viên.

Ông không ngồi trong văn phòng để đọc báo cáo mà ông đến tận nơi, nắm lấy tay người xếp hàng, hỏi thăm người thu ngân. Ông tin rằng, để hiểu doanh nghiệp, bạn phải hiểu những người đang vận hành nó ở tuyến đầu. Bằng cách đó, ông không chỉ "khai mỏ" được nhân tài, ông còn khiến họ cảm thấy được trân trọng. Đó là lý do Costco có tỷ lệ nhân viên nghỉ việc thấp nhất trong ngành bán lẻ. Ông đã thấy kim cương ở nơi mà người khác chỉ thấy cát bụi.

"Khai mỏ" được hạt giống rồi, nếu không biết "dưỡng", hạt giống cũng sẽ thui chột. "Dưỡng" ở đây là đào tạo, bồi dưỡng, và tạo môi trường để họ phát triển .

Lãnh đạo thời nay đã "dưỡng" cây bằng cách nào? Bằng những khóa học online bắt buộc, những buổi "team building" hời hợt, và những "phúc lợi" như bàn bi-a hay cà phê miễn phí. Họ nghĩ rằng những thứ đó có thể mua được lòng trung thành. Họ đánh giá nhân viên bằng những con số vô cảm, và khi nhân viên gặp khó khăn trong cuộc sống cá nhân, họ nói: "Đừng mang chuyện riêng đến công ty".

Trời ạ! Làm sao một con người có thể tách "chuyện riêng" ra khỏi "con người" mình? Họ không phải là robot.

"Dưỡng cây" theo triết lý "Chính đạo", là coi họ là "người nhà". Mà đã là người nhà, thì nỗi đau của họ cũng là nỗi đau của mình.

Tôi có một nguyên tắc: khi một nhân viên trong nhóm tôi quan sát (nhóm "công nhân" của tôi) bị ốm, tôi sẽ đến thăm nhà họ. Tôi không đi với tư cách lãnh đạo, mà với tư cách một người đồng nghiệp, một người chú, người anh. Tôi đến căn phòng trọ ẩm thấp của họ, tôi nhìn thấy bữa cơm đạm bạc họ ăn. Tôi nghe họ kể về đứa con đang tuổi đi học, về cha mẹ già ở quê.

Khi tôi đến tận nhà họ, dò hỏi từ những người xung quanh, tôi hiểu được "môi trường sống" thật sự của họ. Tôi hiểu tại sao hôm nay họ làm việc mất tập trung, tôi hiểu gánh nặng họ đang mang. Và khi tôi (thông qua trợ lý của mình) đưa ra một sự hỗ trợ đúng lúc - không phải một "phúc lợi" chung chung, mà là một khoản "hỗ trợ học phí" cho con họ, hay sắp xếp một bác sĩ tốt – tôi không chỉ "dưỡng" cái cây đó mà tôi đang tưới nước cho cả khu vườn.

Lưu Bị ba lần đến lều cỏ mời Gia Cát Lượng . Đó không phải là một buổi "phỏng vấn", đó là hành động của sự kiên nhẫn, sự tôn trọng tuyệt đối. Lưu Bị không chỉ muốn "kỹ năng" của Khổng Minh, ông muốn cả "trái tim" của ông ấy. Bằng cách hạ mình xuống, ông đã nâng tầm người hiền tài lên. Đó là đỉnh cao của thuật "dưỡng cây".

Câu chuyện của Howard Schultz, người xây dựng nên đế chế Starbucks, luôn làm tôi xúc động. Triết lý kinh doanh của ông không đến từ trường Harvard, mà đến từ ký ức đau buồn về người cha của mình - một người lao động nghèo, bị gãy chân và mất việc, khiến gia đình rơi vào cảnh không bảo hiểm, không trợ cấp.

Khi Howard Schultz nắm quyền Starbucks, điều đầu tiên ông làm, một quyết định mà Phố Wall cho là "điên rồ", là cung cấp bảo hiểm sức khỏe và quyền chọn cổ phiếu cho cả nhân viên bán thời gian. Vào những năm 1980, đây là điều không tưởng.

Các nhà phân tích tài chính đã chỉ trích ông. Nhưng ông trả lời: "Làm sao tôi có thể xây dựng một công ty vĩ đại nếu tôi không trân trọng những người pha từng ly cà phê?" Ông không gọi họ là "nhân viên", ông gọi họ là "partners" (cộng sự). Ông đã "dưỡng cây" bằng sự thấu cảm từ chính vết thương của đời mình. Ông xem họ như người nhà, và họ đã đáp lại ông bằng lòng trung thành tuyệt đối, giúp Starbucks vượt qua mọi khủng hoảng.

Tại Việt Nam, các công ty như FPT cũng xây dựng một nền văn hóa "như ruột thịt", nơi tình người, sự gắn bó chân thành được đề cao và tôi đã học được nó từ anh Hoàng Nam Tiến. Đó chính là cách "dưỡng cây" bền vững nhất.

"Chiết cành" là quá trình nhân rộng những cá nhân xuất sắc, không chỉ về kỹ năng mà còn về tư duy và phẩm chất .

Lãnh đạo thời nay hiểu "nhân bản" một cách máy móc, họ muốn "sao chép" (clone) người giỏi nhất. Họ xây dựng những quy trình cứng nhắc, bắt mọi người phải theo. Họ biến những cá nhân tài năng thành những "cái máy photocopy". Kết quả là họ tạo ra một đội quân vô hồn, giống hệt nhau, thiếu sáng tạo và sợ hãi rủi ro.

Bạn không thể "nhân bản" một con người nhưng bạn có thể "nhân bản" giá trị cốt lõi và ngọn lửa đam mê của họ. "Chiết cành" trong "Chính đạo" là mentorship, là truyền nghề, là tạo điều kiện để người đi trước dìu dắt người đi sau.

Khi tôi "ẩn danh" trong xưởng máy, tôi thấy anh A (một kỹ sư lành nghề) dạy cho cậu B (lính mới) cách vận hành máy. Anh A có thể làm điều đó trong 5 phút. Nhưng không, anh dành 30 phút, giải thích cho cậu B tại sao con ốc này phải siết như vậy, tại sao tiếng máy kêu thế này là "bệnh". Anh đang "chiết cành" - anh đang truyền lại tình yêu với cỗ máy, chứ không chỉ là "cách làm".

Công việc của tôi là (thông qua trợ lý) tạo ra một môi trường mà anh A được vinh danh vì đã "dạy" cậu B, chứ không phải bị phạt vì "tốn thời gian". Tôi đảm bảo rằng việc "cho đi" được tưởng thưởng.

Đường Thái Tông và Ngụy Trưng là một ví dụ tuyệt vời. Vua Đường Thái Tông không "sao chép" Ngụy Trưng. Ngài "nhân bản" sự thẳng thắn của ông bằng cách chấp nhận và trân trọng những lời can gián khó nghe, ngài đã gửi một thông điệp đến toàn bộ triều đình: "Hãy giống như Ngụy Trưng, hãy nói lên sự thật". Ngài đã "chiết cành" sự chính trực ra khắp bộ máy.

Hãy quay lại với Howard Schultz của Starbucks. Khi Starbucks gặp khủng hoảng vào năm 2008, Howard trở lại vị trí CEO. Ông nhận ra rằng công ty đã phát triển quá nhanh và đánh mất "linh hồn" của mình.

Ông đã làm gì để "chiết cành" lại linh hồn đó? Ông đã kể chuyện, ông nhắc lại câu chuyện của cha mình. Ông chia sẻ về trải nghiệm ở Ý, về mùi cà phê và sự kết nối con người. Ông đóng cửa toàn bộ 7.100 cửa hàng ở Mỹ trong một buổi chiều chỉ để đào tạo lại cho các "partners" cách pha một ly espresso hoàn hảo. Không phải là "cách làm", mà là "tại sao" chúng ta làm điều đó. Ông đang "nhân bản" cái "tâm" của người sáng lập, truyền ngọn lửa đó cho hàng ngàn người. Đó là "chiết cành" ở quy mô vĩ đại.

Có tài năng rồi, phải biết "bảo tồn" (giữ chân). Đây là mấu chốt của sự bền vững .

Lãnh đạo thời nay họ giữ chân bằng "lồng vàng". Họ tăng lương, thưởng cổ phiếu, đưa ra những chức danh hào nhoáng khi trái tim của nhân viên đã nguội lạnh. Họ ở lại vì "tiền", không phải vì "tình". Và khi có một "lồng vàng" khác to hơn, họ sẽ bay đi ngay lập tức. Các lãnh đạo này than vãn về "lòng trung thành", mà không nhận ra rằng chính họ đã giết chết nó bằng sự vô cảm.

Trong "Chính đạo", chúng ta không "giữ chân", chúng ta "kết nối trái tim". Bạn không thể rời bỏ một nơi mà bạn cảm thấy mình thuộc về, bạn không thể rời bỏ "gia đình" của mình.

Khi tôi làm việc "ẩn danh", tôi nghe được mọi thứ, tôi thấy được mọi thứ. Tôi biết ai đang bất mãn, ai đang cảm thấy bị bỏ rơi, ai đang được đối thủ "săn" đón. Tôi thấy và nghe được những điều này trước khi nó trở thành một "vấn đề" trên báo cáo của HR.

Tôi nhớ có một kỹ sư trẻ rất tài năng tại một nhà máy chế biến thủy sản tên là Tuấn. Tôi nghe phong thanh cậu ấy sắp nghỉ việc. Phòng HR đã chuẩn bị một "offer" (đề nghị) giữ chân bằng tiền. Nhưng khi tôi ngồi ăn cơm trưa với cậu ấy, cậu ấy tâm sự (với tôi, một "ông anh" công nhân): "Em chán lắm, anh ạ. Ý tưởng của em không ai nghe."

Bạn thấy không? Vấn đề không phải là tiền, vấn đề là sự công nhận. Ngay lập tức, tôi (với quyền đối tác tại nhà máy này) sắp xếp một buổi mà Tuấn có thể trình bày ý tưởng của mình trực tiếp cho anh giám đốc (mà không để lộ tôi). Ý tưởng đó được chấp thuận và Tuấn ở lại. Chúng ta giữ chân người tài bằng cách cho họ thấy họ thuộc về và có giá trị.

Gia Cát Lượng bảy lần bắt, bảy lần tha Mạnh Hoạch . Tại sao ông phải tốn công như vậy? Ông có thể giết Mạnh Hoạch ngay lần đầu. Nhưng Khổng Minh không cần "thân xác" của Mạnh Hoạch, ông cần "trái tim" của ông ta và của cả vùng đất phía Nam. Bằng cách đó, ông đã "bảo tồn" cả một vùng lãnh thổ, biến kẻ thù thành đồng minh trung thành. Đó là nghệ thuật giữ người đỉnh cao.

Các nhà phân tích Phố Wall từng chỉ trích Jim Sinegal của Costco là "quá nhân từ", rằng ông "trả lương nhân viên quá cao" và điều đó "làm hại cổ đông" .

Jim Sinegal đã đáp lại rằng, chính sách lương cao và phúc lợi tốt không phải là chi phí, đó là khoản đầu tư. Bằng cách đối xử tốt với nhân viên, ông giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo (vì ít người nghỉ việc), tăng năng suất (vì họ hạnh phúc), và tăng sự hài lòng của khách hàng (vì họ được phục vụ bởi những nhân viên vui vẻ). Ông đã chứng minh rằng: "Chính đạo" không chỉ là đạo đức, mà còn là chiến lược kinh doanh hiệu quả nhất. Ông giữ chân người tài bằng sự tử tế, và sự tử tế đó đã mang lại lợi nhuận khổng lồ.

Cuối cùng, tất cả các yếu tố trên được kết nối bằng "mối quan hệ" - sự tin tưởng, trao quyền và hợp tác .

Lãnh đạo thời nay về "trao quyền", nhưng họ kiểm soát vi mô. Họ nói về "hợp tác" nhưng họ lại tạo ra môi trường cạnh tranh nội bộ khốc liệt. Mối quan hệ của họ là "giao dịch": "Tôi trả tiền cho anh, anh làm việc cho tôi".

Mối quan hệ "Chính đạo" là mối quan hệ "gia đình". Giữa các thành viên trong gia đình, có sự tin tưởng vô điều kiện.

Là một lãnh đạo "ẩn danh", tôi giao toàn bộ việc điều hành hàng ngày cho hai trợ lý của mình. Tôi tin tưởng họ tuyệt đối. Và tôi cũng thấy sự tin tưởng đó ở ngoài xưởng. Tôi thấy khi một cỗ máy bị hỏng, cả nhóm đã xúm lại, không ai tị nạnh ai, mỗi người một tay. Họ làm việc không phải vì "sếp" đang nhìn, mà vì họ không muốn "anh em" mình phải vất vả.

Đó là sức mạnh của "gia đình". Khi bạn xây dựng được văn hóa đó, bạn không cần phải "quản lý" nữa, tổ chức sẽ tự vận hành.

Tôn Quyền, dù trẻ tuổi, nhưng biết cách tin tưởng và trao toàn bộ binh quyền cho các tướng lĩnh như Chu Du, Lỗ Túc. Sự tin tưởng đó đã tạo nên trận Xích Bích huyền thoại. Nếu Tôn Quyền là một "kẻ kiểm soát vi mô", Đông Ngô đã mất từ lâu.

Tim Cook của Apple là một ví dụ khác. Ông bước vào cái bóng khổng lồ của Steve Jobs - một thiên tài sáng tạo nhưng cũng là một nhà quản lý "bạo chúa". Tim Cook thì khác, ông điềm tĩnh, thân thiện và là một bậc thầy về xây dựng sự đồng thuận. Ông tạo ra một môi trường "dễ thở" hơn tại Apple, nơi mọi người cảm thấy được lắng nghe. Ông "trao quyền" cho các nhóm của mình. Kết quả là Apple không sụp đổ sau khi Jobs qua đời, mà còn vươn lên trở thành công ty nghìn tỷ đô. Tim Cook đã chứng minh rằng, sự tử tế và tin tưởng cũng là một dạng "thiên tài".

Lời kết

"Nhân bản nhân tài" không phải là một kỹ thuật, nó là một nghệ thuật. Nó là một hành trình của trái tim.

Nhìn lại lịch sử cổ kim, chúng ta thấy một sự thật không thay đổi: Những nhà lãnh đạo vĩ đại nhất luôn là những người làm vườn tâm huyết nhất. Họ coi trọng việc tìm kiếm, phát triển và giữ chân con người như là nền tảng của mọi sự nghiệp.

Lãnh đạo thời nay có quá nhiều "dữ liệu" nhưng lại quá ít "thấu cảm". Họ ở "trên cao" quá lâu, họ không còn nghe được tiếng thì thầm của "mặt đất".

"Chính đạo trị doanh" là con đường quay về với những giá trị cơ bản nhất: tình người, sự tôn trọng và sự thấu hiểu. Là một lãnh đạo, hãy ẩn mình đi, hãy bước vào đám đông, hãy làm việc bên cạnh nhân viên của mình. Hãy đến thăm nhà họ, hãy tìm hiểu về gia đình họ, hãy lắng nghe nỗi đau của họ.

Hãy nhớ rằng, một khu vườn muốn xanh tốt và trĩu quả, cần có người làm vườn tâm huyết, những hạt giống tốt, và một môi trường chăm sóc phù hợp .

Bạn không cần phải là một CEO ẩn danh như tôi. Nhưng bạn có thể bắt đầu bằng việc nhìn vào mắt nhân viên của mình ngày hôm nay, và hỏi họ một câu chân thành: "Em có ổn không?"

Đó là bước đầu tiên trên con đường trở thành một "người làm vườn" vĩ đại.